企業如何獲取核心競爭力

核心競爭力是一個企業的差異化競爭優勢，它立足於企業在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優於競爭對手並且不易被競爭對手所模仿的，同時為顧客所看重的消費者剩餘價值的能力。

核心競爭力的外部獲取：來自市場的戰略

創造市場、理解市場、衝擊市場、服務市場和開發市場是企業發展戰略中的最重要的概念。構建企業核心競爭力的關鍵因素之一就基於這些重要的市場概念，即，企業在市場中創造佳績的能力；從很多先鋒企業成長過程的實例來看，核心競爭力的外部獲取首先要依賴於市場/顧客價值導向的戰略。

戴爾的核心競爭能力事實上是有效而持續的實現了市場/顧客所需的價值。首先，戴爾持續並加強對主要顧客的關注：戴爾通過國際互聯網和電話直銷方式使顧客購物便捷；同時戴爾始終有方式可以聽取主要顧客的意見和要求，迅速積極的迴應並滿足他們的需要。戴爾每年要單獨抽出兩日來招待主要顧客公司的高級主管。其次，戴爾總可以及時按未來趨勢來調整產品：與康柏48天的庫存相比，戴爾只保持兩週的庫存（其行業的標準是60天），存貨一年週轉30次以上。基於以上數字，戴爾公司的毛利率和資本回報率分別達到21%和106%。

戴爾通過其直銷方式確保以較低的存貨反應於顧客變化的需求。在產品淘汰快和價格競爭激烈的行業背景下，戴爾在保持利潤的情況下持續關注顧客隨時變化的價值，這一點成為其銷售額每年以40%的增長率遞增的差異競爭優勢。市場優勝劣汰，那些不能為顧客提供利益和可感覺的到價值的公司都將被淘汰；而那些始終處於行業領先地位的企業所依靠的就是他們始終保持其差異優勢，以為顧客提供所需價值作為其競爭戰略。

核心技術是企業在實現市場及顧客價值的過程中選擇的一種方式。通過某個時間段裏市場持續有需求的技術達到對產品/服務滿足顧客所需的價值。企業可以選擇自主開發核心技術也可以選擇兼併和聯盟；而這個決定受到來自企業內部和企業所處行業的因素影響。

在紛繁複雜的有關分析中國各先鋒企業核心競爭力的材料中，我們看到絕大多數材料從負面表現了各類管理學者對中國企業核心技術的擔心。而我們認為在將顧客所需求的價值通過企業自身或外購的核心技術，從而生產出的核心產品/服務，它是企業核心競爭力的物化表現。它凝聚了企業核心競爭力的優勢，因而成為企業最終產品和市場多元化的邏輯基礎，是介於企業核心競爭力與最終產品之間的中間產品。比如，VCD核心主板即為介於飛利浦公司的核心專長（解碼技術）與最終產品（飛利浦VCD）之間的核心產品。

事實上，核心產品是核心競爭力的物質體現和市場體現，而發展核心產品會使企業避開在最終產品市場上的激烈競爭，獲得可觀的虛擬市場份額，而且能夠繞開在最終產品市場上由於壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經驗可以加快核心競爭力的發展。目前國內VCD生產廠家市場大戰是最終產品的競爭，而眾多廠家卻都用的是飛利浦的核心主板這一核心產品，從飛利浦公司的角度看，不管市場上VCD廠家的競爭輸贏如何，其核心產品市場份額絲毫不會動搖，甚至還會得到提高，如新的生產廠家訂貨或者原有產品升級換代。因此只要對核心產品進行不斷開發、創新，就會使企業確立持久競爭優勢，而且這種開放性戰略還有助於制約競爭對手開發核心技術的激勵。

對於企業的核心競爭力和核心產品，企業要考慮三個方面的問題：

是否存在着顧客可感知價值？

核心競爭力應能使顧客感受到產品對其利益的賣點或買點，顯著地實現其所看重的價值。只有那些確實能為顧客提供根本性效用的技能，才能表明企業在此方面具有核心競爭力。比如，本田汽車公司生產發動機的技能是本田公司的核心競爭力，因為它確實能為顧客帶來高價值利益。這種高價值利益包括節省燃料、速度快捷、操作簡單、減少噪音及振動程度。

是否存在着獨特性並使競爭對手難以模仿？

企業核心競爭力作為特定企業個性化發展的產物，必須是企業所特有的，並且不易被競爭對手所模仿。否則，這種競爭力就很脆弱，難以給企業創造較大和持續的競爭優勢。企業核心競爭力的這種獨特性（融技術特性與組織特性於一體）不僅決定了企業的差異性，而且決定了企業的效率差異與收益差異。

是否可以實現範圍經濟？

核心競爭力作為一種通用的技術專長，應具有很強的“溢出效應”。一旦企業建立了自己的.核心競爭力，便可以在生產實踐中將其組合運用到企業當前或潛在的業務領域，並在這些領域構建企業的競爭優勢，產生獲利的亮點。在這方面的典型例子是：佳能在光學、超微攝影技術和微處理器技術方面的技術競爭力，使其在照相機、顯微攝影裝置、複印機、印刷設備等方面獲益匪淺；因此，要測試核心競爭力是否可以覆蓋多個部門和產品，是否可以提供潛在進入市場的多種方法。

核心競爭力的內部獲取：獨特的內部管理

從企業核心競爭力的兩大來源來看，取自市場的戰略可以令企業有效的具備核心競爭力的特徵之一，即對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻。而由於核心競爭能力具備反映企業綜合能力的特徵，它是企業特有的經營化了的知識體系；核心競爭力的內部獲取來源可以令企業具備核心競爭力的另兩個特徵，即具備進入多樣化市場的可能和競爭對手難以模仿的能力。因此，除了通過實現市場和顧客價值的戰略，確立構成企業核心競爭力的技術要素；還要在企業內部與企業的經營管理系統進行有機的整合，並與企業自身文化融為一體；形成企業獨特的核心競爭力。

在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。例如，可以通過有利於學習和創新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織；也可以創造充滿活力的創新激勵機制；如：海爾的“賽馬”機制和“市場鏈”機制（市場效應的內部化）。還有通過以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。如海爾集團通過向紅星電器廠注入自己的以“產業報國，追求卓越”為核心價值觀念的企業文化來實施企業收購兼併後的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環境。更簡潔的説，當企業通過實現市場和顧客價值得到了效益，企業就必須通過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優勢。基於這些，我們認為企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續性差異競爭優勢。

企業內部戰略性資源的整合

以企業對核心技術的管理來看企業作為技術開發的主體，通過在企業內部開發出構成核心競爭力的技術，走自我發展的道路，是一種基本模式；它需要企業首先強化自己的研發力量，積極培養和引進各級各類科研人員，注重研發費用的投入。其次企業也需完善企業的技術創新體系。另外，出於核心競爭力戰略地位的需要，要為項目優先配置資源（人、財、物），這裏特別要強調的是作為企業核心競爭力攜帶者的人力資源的優先配置（這一點常常會被一些企業所忽視）。這必然要求企業內部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優先配置和企業資源的優化配置。

企業內部戰略性資源的培養

有關企業內部戰略資源的培養方面，我們認為學習型組織的形成，對於企業核心競爭力的營造顯得十分重要。學習型組織影響着核心競爭力要素的內部開發以及核心競爭力的外部獲取兩個來源優勢。尤其是在核心競爭力要素的外部獲取（由戰略聯盟中學習）過程中，企業組織的學習能力與學習的深度、廣度和速度決定着其外部學習的成效，也決定着其核心競爭力要素的外部獲取。即便是企業核心競爭力的培育和提升，沒有一個學習型組織的持續學習、積累和創新，也是很難做到的。這就要求一個企業組織要設法成為學習型組織企業核心競爭力戰略意圖和戰略結構還必須在企業內外（內部員工、外部顧客和投資者）進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業核心競爭力戰略能被清晰地理解，認同和接受，並轉化為企業員工自覺的行動。

企業內部戰略性資源的創新

資源上的創新可以帶給企業核心競爭力的第三特徵即“多樣化的潛能”，企業戰略性資源創新的一種形式是將企業現有核心競爭力向關聯性業務轉移擴散，以形成良性多元化的格局。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機、移動電話和無線移動通訊裝置的產品領域也遙遙領先。

在核心競爭力的觀念進入企業領導人的意識之前，核心競爭力的形成是一種無意識的企業行為的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多、弱得多。與此相比，根植於核心競爭力觀念的企業領導人，往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業的核心競爭力進行準確定位。然後他們建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，來塑造和提升核心競爭力，並將其轉化成競爭優勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業的核心競爭力。

培育和提升企業的競爭能力，並把它轉換成競爭優勢的內部管理機制，一般包括企業的組織結構和流程制度，而管理風格、企業文化和資源狀況則構成了轉換環境。成功的企業往往能夠完善這種轉換機制和環境條件，從而實現以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢首先打開歐美家電市場的海爾，其核心競爭力就是根據不同市場和顧客所需價值不斷創新的能力，這種能力的形成以及顯示出來的競爭優勢，得益於海爾文化的完善。在海爾，創新能力同企業文化交融，張瑞敏對此的解釋是：創新是海爾文化的價值觀。