怎麼實施簡化的績效管理
極簡主義績效,其實質是追求管理工作精簡高效,那麼怎麼實施簡化的績效管理呢,一起來看看!
操作極簡
不要讓績效“死在操作上”。要給各操作部門“做減法”。一個勞民傷財的績效體系,肯定是挨累不討好的。各部門都有自己的本職工作,會反感額外增加工作量,更何況還是個給大家“穿小鞋”的績效考核制度(員工習慣認知上如此)。
具體操作上,各部門:摒棄相互打分、摒棄填過多的過程表格(很多管理者喜歡鼓搗出一大堆表格讓別的部門填)、儘量把績效活動和別的管理活動統籌安排。
讓各部門真正覺得績效管理工具有用。比如讓部門經理學會用指標管理員工,既實用便利,也提升了經理的管理技能。
信息化
藉助信息化手段,提高績效管理體系的操作效率,已經是種趨勢。
績效管理本應該是企業變革的牽引推動工具,不應該還延用低效陳舊的手工作業方式,必須導入信息化手段,必須與時俱進。
績效的信息化,也要講究章法,不能只是“把手工流於形式的東西,搬到電腦上而已”。
無論是自行開發績效軟件,還是外購績效軟件產品,軟件的邏輯都是極其關鍵的。簡言之,一款好用的績效軟件,必須具備如下特徵:邏輯專業、“傻瓜”操作。
猶如傻瓜相機,內在設計複雜精密,但是界面操作簡單易學。系統能夠將原先手工操作的絕大部分考核工作實現自動化,讓使用者毫不費力,甚至樂在其中,即所謂的“傻瓜式”操作。
擺脱對專業的依賴
極簡主義績效,是提倡擺脱對專業的依賴,使績效管理最終成為各級管理者的基本技能,這也是企業夢寐以求的。
專業的好處是精深、科學。理工專業因其理論及操作的壁壘較高,在相當長的時期,仍將為專業人士壟斷技術;但是管理知識技能,其專業性的門檻卻並非不可逾越。經過一段時間的學習,普通人士均可掌握相應的知識技能。
因此,績效管理作為一門應用性的管理技術,未來將可能成為企業管理者的通用技能,企業將擺脱對其專業性的依賴。此點HR人士可能不太樂意見到,但是現代社會的知識傳遞已經不再有任何技術障礙,傳統的靠知識技術不對稱而存在的職業,必將受到挑戰,無法避免。
任正非講華為要“逐步擺脱對技術、人才、資金的依賴……依靠管理“由必然王國,走向自由王國”。各家企業同樣有此想法,希望擺脱績效專業技能的束縛,各級管理者皆能學會績效管理技能,用於日常管理工作,促進企業目標實現,走向企業管理的“自由王國”。
專業級績效管理軟件的出現,也將有助於企業提前實現此夢想。目前市場上專業級的績效軟件,已經達到相當高的智能化水平,比如模板化編制指標庫(即稍加輔導,企業HR即可自行編制指標)、績效核算全流程自動化、各類流程表單標準化等系列操作。
績效管理將“去專業化”,真正成為企業目標管理的一個最有效的執行工具,成為基本管理技能。
理念極簡
凡事,理念為先。理念曲、則事誤;理念明晰,則方法易尋。相當部分企業的績效工作徒勞,是誤在了理念不明上。比如賦予太多功能、歪曲使用目的等,有必要梳理簡化之。
1績效管理之“道”
大道至簡。績效管理的“道”是什麼?可簡單概括為:以科學評價激勵之工具,管理並促進企業目標之實現。換言之,即:統一目標、明確責任、傳遞壓力、利益相關。這就是績效管理工作的核心使命。
2績效管理之極簡理念
在目的上,要讓績效成為一個管理工具,而不是一個緊箍咒(借鑑goole的OKR)。
在導向上,要打造一個共識:指標即工作,工作即指標。
在操作上,要舉重若輕,多宣傳積極面,不要把一件有意義的管理工作,渲染成搞運動、扣錢遊戲,弄得氣氛緊張,人心惶惶。
在認知上,要有全局視角。企業有各項經營管理工作,績效管理,只是其中一項,雖然重要,但不可以抬的太高。使用者要有成熟的管理理念。
設計極簡
績效的極簡設計,就是各模塊設計得專業精細、邏輯簡潔清晰、系統性強。沒有拖泥帶水和半生不熟的缺陷。這要求設計者必須諳熟績效管理的作用、精通績效管理的設計技術。
1要專業
簡練的績效體系,核心模塊就那麼幾個:指標庫、制度、流程表單。專業的設計方案,各模塊間的邏輯,系統嚴密而簡潔。但是很多企業的績效體系,設計的拉拉雜雜,邏輯漏洞破綻不少,結果是東拼西湊的做出來。專業性科學性不説,用起來還存在很多毛病。
2不要誇大“越界”
績效管理,從原理上講,是一個大系統,牽扯到從公司戰略計劃到崗位指標任務的實現。很多做績效的',因此喜歡把它講的高大上。但是績效體系的設計,卻要學會舉重若輕,高處着眼,低處着手,要接地氣。因為,最終所有戰略也好,經營計劃也好,都要通過指標、制度、操作流程落地的。
設計者更不要試圖績效涵蓋一切,過分誇大績效體系的功能,不要唯“績效體系論”。很多管理體系鼓吹者,喜歡無限誇大某個管理體系的效用邊界。比如質量體系、5S、精益生產等等。實際上,每個管理工具的作用是有限的,其核心功能還是在其本來的領域。比如精益生產,他就是個現場管理的基礎工具,不要把戰略規劃、績效管理、薪酬體系等一股腦兒塞進去,那是做不好的。
3不要繁瑣
設計繁瑣,唯績效是舉,估計是原因之一。這跟日本人的匠人思維估計也有關。匠人的精細思維用於技術操作,是極好的,但是用於管理,卻不一定最優。
管理講究的是“既是科學,又是藝術”。你一旦把所有業務活動都用嚴格精細的管理制度流程框死了,管理本身對業務工作就產生了負作用。所以,績效管理,還要講究“藝術”,需要一些“灰度控制”。
績效體系的設計,要避免以上這些誇大和“越界”的思維。設計出的績效管理方案,最好能“傻瓜式”操作,內在邏輯嚴密,操作方式簡單好用。
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