薪酬設計要點與管理意圖

對於總經理和人力資源經理來説，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。下面小編為你介紹薪酬設計要點與管理意，更多信息敬請關注相關欄目。

薪酬的設計，關乎企業大事，關乎全體人員的直接利益所在，無處不需體現管理層的意圖，以求得維穩和激勵、短期激勵和長期發展的均衡兼顧。

所以，任何組織在設計薪酬體系時，最高層都是極為重視的，老總經常親力親為審核，提出修改意見，以使公司的管理意圖得到最切實的體現，利於公司的發展。薪酬的重要意義，怎麼評價都不為過。

薪酬設計中管理意圖的體現，結合薪酬設計的要點，這裏簡略説幾點。以下闡述略顯專業，沒學過沒做過薪酬設計的，可能會覺得生澀。

1、職務評估(崗位價值評估)的繁簡取捨

大型企業，因為崗位數眾多，職務差別及複雜性較大，崗位間的相對價值及衡量的公平性無法通過簡單的排序來實現，對職務評估的規範性系統要求較高。所以大型企業在做薪酬體系設計前，花費在崗位價值評估上的時間相對較多。建立評估模型、指引手冊、量表評分，彙總分析等，最後排出職等表，作為薪酬結構設計的重要依據。

但是，中小型企業，因為崗位數量、複雜性較低，則可大大簡化這一操作。設計出簡單的職務評估表，輔導內部關鍵人員進行評估即可。一來可節約時間，二來可把更多時間集中於核心的薪酬結構設計上，三者 ，也兼顧中小企業高管的短平快心態。

所以，職務評估，大型企業宜規範系統，中小型企業，可簡化操作之。尤其中小企業切不可生搬硬套，繁文縟節，耗光管理層的耐心。當然，核心的專業性還是要有的，比如評估模型和量表的設計、得分的篩選、職等表的繪製。雖然，職務評估的結果，經常被管理層改的面目全非，但畢竟它提供了一個衡量崗位價值的基礎依據，此環節不可或缺。

2、薪酬策略

在完成薪酬調查分析後(如果企業對行業薪酬水平比較瞭解，薪酬調查過程會大大縮短)，一般會擬定薪酬策略，包括整體策略和各層級的薪 酬策略。整體策略是指本組織對外部市場/行業薪酬水平是採取跟隨、領先、還是滯後策略;內部各層級的策略是指依據分析結果確定高層、中層、骨幹、普通員工等各層級的薪酬調整方向。薪酬策略的確定，直接關係到薪酬的政策線設計。而薪酬政策線又是下一步薪酬結構設計的基本依據。

薪酬策略一般由組織領導層，根據本組織的經營策略(發展戰略)、成本支付能力、外部水平綜合考量確定。薪酬策略是方向性問題，設計者提供參考 數據，拍板定案必須由高層做出，以確保薪酬整體水平及方向可控。

3、薪酬政策線設計

薪酬政策線的`設計，是薪酬結構設計的關鍵。包括基準崗位薪酬中值的確定，級差的確定，經過迴歸分析擬合出一條薪酬曲線。該曲線可直觀看出公司的薪酬水平在市場中的位置，是公司的薪酬基準線(政策線)。形成薪酬政策線的數據很關鍵，要根據公司薪酬策略，結合內外薪酬水平，經過反覆的迴歸分析測算，最終也必須由公司高層拍板。

薪酬政策線是下一步設計薪酬通道的核心依據，直接決定本組織的薪酬水平。在薪酬政策線設計階段，一般高層只定基調策略，無更多可為。

4、帶寬與疊幅

帶寬與跌幅確定各薪等間的跨度與重疊度，其體現的背後管理理念依然是對職位、技能、業績三種定薪因素的考量及重視程度。由中值、帶寬，可確定某個薪等的最大最小值，確定薪檔的檔差。由薪等間的疊幅，可體現出某個組織對員工能力和技能的重視程度。

帶寬與疊幅的設計，要考慮行業企業的特性，不能盲目照搬。國企事業組織與全自負盈虧下的企業實體的設計，其體現的主旨要求不同，對各級人員的激勵側重點(導向)不同，體現在薪酬的帶寬與重疊度設計也是不同的。

薪酬疊幅合理與否，是可以通過重疊度驗證來控制的。

帶寬與疊幅的設計以下分幾種情形略解。

(1)等級結構，無重疊

一般國營事業組織喜歡這種做法，其體現的背後意圖，是“官本位”式的等級，強調階層差異。各崗位序列必須通過升級，才得相應高薪。“職位”因素體現比較多，對業績和技能因素不太注重，雖然也會宣傳，但事實是仍然“升官“才能“發財”，下級員工的業績表現，可能在一些一次性獎金或額外的獎項中才能體現，工資標準中不予體現。

(2)窄帶低重疊

這種類似等級結構，帶寬窄，各等級基本無重疊，每等級只覆蓋某些崗位，其他薪等員工“不要想”。

(3)寬帶低重疊

這種做法，旨在拉大本薪等內部的差距，以實現對同等級崗位的高激勵。其他等級員工，只有升職、職業技能進階等，才能晉薪等。

(4)寬帶高重疊

這種做法，是典型的高新技術企業薪酬結構。旨在大力鼓勵員工發揮創造性，只要業績和技能高，可以獲得和高等級一樣的報酬，而不必“往上爬”。

關於窄帶寬帶的帶寬究竟多少是合適的，並無定值，從20%到200%都有，一般認為100以上屬於寬帶結構，但是實際操作中，不必盲目追求“寬”。傳統實體企業由低到高30%到70%比較合適，具體要結合自身的規模、行業特性等，同時帶寬必須結合薪等薪級級差檔差等參數綜合考慮，因為這些參數內部是密切相關的。

5、薪酬套改常見問題

薪酬套改是指完成薪酬結構設計後，需將現有人員套算進入新薪酬體系。薪酬套改是比較複雜的問題，做的好，薪酬平穩落地，有利於組織穩定發展。做的不好，牴觸太大，容易引起負面事件。薪酬套改考慮的因素略舉幾點。

(1)高層的定位

既要考慮市場對標、組織規模、更要考慮“政治因素”。考慮最高與最低員工的倍數差異，轉型期組織，還要考慮領頭人的“模範效應”，不能一味“高官厚祿”。

(2)中層間的平衡

中層部門幹部，要兼顧部門間的平衡，還要兼顧一線部門與二線部門的平衡。現在的員工是“既患寡，也患不均”，不可不慎。

(3)薪酬異常員工的處理

套改中經常會出現個別階層員工薪酬異常現象。比如原來的薪酬超高、超低、人崗薪不匹配等。處理的方法也各異，但薪酬的剛性，一般不宜硬性降薪。可結合職業通道設置、調崗、凍結增長等方法來處理。

(4)新員工進入

新員工這裏主要指社會招聘人員和應屆學生。前者通過任職資格評估進入薪等薪檔結構即可。後者進入薪酬體系，一般適合於“小步快跑”。因其流動性較高、穩定性較差，所以，應在其入職前一、二年，加大薪酬激勵頻率，稍有成長，便有回報，以實現培養留住新人才。

(5)任職資格評估的使用

各層級員工進入薪酬體系，最好通過任職資格評估(當然也有更簡易的操作方法)，對各崗位現有任職人員進行評估，由高層推敲，最終確定其在新薪等結構中的相應位置。

(6)要不要覆蓋現有人員?

有的設計者説，薪酬設計要堅持專業、規範性，不應該向企業現有現狀妥協，不應該為了追求覆蓋所有人員而設計。這是書生氣的説法。薪酬設計與套改，必須儘量覆蓋現有人員，基於維穩和變革成功的考慮，既要堅持規範性，也要兼顧現狀。一個“一刀切”的、不切實際的薪酬方案，推行起來阻力是可想而知的。薪酬結構對現狀的覆蓋主要體現在帶寬與薪檔級數等參數上面。

(7)薪酬通道不應隨意破壞

薪酬通道是為了薪酬晉級、調薪等使用，一個規範合理的薪酬結構，不能僅僅為了現有人員套進去發工資就可以了，必須考慮到後續的調整、與績效的掛鈎等等日常的管理激勵的功能。套改時，不能短視而隨意破壞更改設計好的薪酬通道。