各國企業管理者的差異

我們何以判斷企業組織中哪些領導者能夠脱穎而出?不同區域的管理者需要彌補哪些不足?

CCL通過大數據研究方式揭示了這些問題的答案，其中一個重要資源來自CCL的旗艦360度測評工具——Benchmarks® for Managers。

Benchmarks基準數據顯示了領導者們在其組織獲得成功所需的核心勝任力，以及他們在這些關鍵能力上的有效程度。通過Benchmarks數據庫的分析，我們發現了不同地區領導力成熟度的現狀和差別，我們相信這些研究能夠幫助全球不同地區的組織和企業釋放其領導人的潛力。

除了揭示全球各區域領導者所需要的核心能力，該系列報告也揭示了不同區域的企業領導者在未來最需要解決的領導力差距問題，並在區域異同中展望全球領導力發展的未來趨勢。

我們將這些信息歸入幾個不同級別的區域：非洲、亞太地區、澳大利亞、加拿大、中國、歐洲、印度、拉美、俄羅斯、新加坡、美國。我們將陸續發佈這些區域研究報告的具體參數(參閲本文末《領導力成熟度報告：中國》)。

讓我們來看看幾個地區的簡要概況：

　　地區：加拿大

加拿大領導者在多項重要勝任力上都達到了“至少熟練”(建立合作關係、戰略眼光、積極主動、參與式管理)，但在“領導下屬”和“變革管理”方面顯得疲弱。

“領導下屬”是一項重要的基礎勝任力，其內容是吸引、激勵和發展員工。相對於“參與式管理”，“領導下屬”是一個更廣義的能力，更着重於招聘人才，為員工提供挑戰性發展機遇，以及在關鍵任務中獎勵和激勵員工等，加拿大的企業領導者應考慮在幾項上集中更多的時間和精力。

　　地區：中國

“領導下屬”和“變革管理”在中國被視為重要的競爭力，但僅有44%的中國企業領導者在“領導下屬”一項上被評為“至少熟練”，在“變革管理”一項上，這個比例為52%。

中國的企業領導者應考慮付出更多的時間和精力去了解下屬的需求，致力於吸引、激勵和發展員工。

“變革管理”是指利用有效的戰略來推動組織變革，克服變革阻力。基於50%-70%的變革舉措會歸於失敗的現實，中國的企業領導者必須同時處理業務和結構上的問題，以及企業變革中“人的`問題”。

　　地區：印度

印度的企業領導者們在“戰略眼光”和“積極主動”兩項上十分優秀，但在與他人合作(包括建立協作、領導下屬、參與式管理)方面顯得不那麼精通。雖然組織都十分看重領導者的積極主動性，但更看重領導者與他人合作的能力，只有基於實現協同和合作的基礎，才能實現組織目標。

　　地區：新加坡

在新加坡，“領導下屬”被認為是企業管理者應該具備的第四項最重要的勝任力，但在這一項上被評為“至少熟練”的領導者人數比例不到50%。

　　地區：美國

建立合作關係、戰略眼光、積極主動在美國被認為是最重要的3項勝任力，並且，幾乎有三分之二的人在這三項中被評為“至少精通”。這意味着，美國的領導者善於與同事和外部組織有效地開展工作，以滿足組織目標。

然而，美國的企業領導者在“領導下屬”和“變更管理”兩項上顯得不夠專注。這兩項勝任力都涉及到處理與下屬之間的工作關係，雖然實現組織目標是至關重要的，但領導者們必須確保日常工作中個人貢獻者的需求。

　　地區：非洲

“積極主動”一項在非洲地區的評分在幾項中是最高的(64%)。這意味着，領導者善於抓住機會，但可能是以犧牲其他關鍵勝任力為代價的，比如領導下屬、參與式管理和變革管理。

　　地區：歐洲

在歐洲，“領導下屬”這項勝任力的評級是最低的(45%)。當這項基本勝任力疲弱時，領導者恐怕難以挑戰更復雜的領導力領域，如建立合作關係和戰略眼光等。

　　地區：拉美

拉美地區，在6項核心勝任力中，與他人合作的3項(建立合作關係、領導下屬、參與式管理)有着較低的評分。

CCL的研究一再證明，領導者的能力訓練可以通過3種發展途徑達成：

1、挑戰性任務：提供工作中的實踐機會，以訓練新技能;

2、發展社交網：包括從老闆和值得信賴的同事中獲取反饋和支持;

3、課程和培訓：側重於組織所需的領導能力。

洞察所在地區和組織最看重的勝任力，瞭解實踐中的領導力差距狀況，有助於管理者着手為組織領導力的發展做出更合理的計劃。