中小企業提升領導力的方法分析

據調查，在當今全球競爭加劇的背景下，企業領導者的領導力缺乏是一個全球性問題，其中我國是缺乏領導力人才比例最高的國家，中小企業更是缺乏領導力的重災區。有47%的被調查公司認為他們缺乏領導力人才，並且有61%的公司認為，之所以沒有辦法去推行儲備、培養領導人的計劃，是因為他們沒有人培養。而有60%的被調研公司認為，就算有人培養，也不知如何去培養。因此，筆者在這裏以河南省周口市LY公司為例，研究領導力的提升途徑，是很有必要和現實意義的。

　　一、LY公司領導力現狀及存在問題

LY公司處於發展瓶頸期，與大多數中小型企業一樣，LY公司在快速成長中追求訂單、追求業績，看重財務數據和客户服務，但卻忽略了對於管理者領導力的培養。領導力方面的問題是阻礙其進一步發展的關鍵。通過對LY公司相關人員的調查訪談，還有在LY公司實習時的見聞，筆者對LY公司領導力方面現狀及存在的問題做了總結。

(一)各層領導者領導力水平不一，執行力減弱

LY公司各層領導者的領導力水平不一，參次不齊，這樣就造成了兩方面的後果。第一，中低層的管理者領導力水平不一，就會影響對於上級下達指令的執行情況，這就可能使得公司在推行某些計劃策略時，存在部門之間步伐不統一的問題，一旦無法保證統一的節奏，那麼公司對戰略等規劃的執行力將大打折扣，對問題的應變能力和對機遇的反應能力都會變得遲鈍。第二，是高層管理者的領導力水平明顯高於其他層次的領導者的領導力水平，中層領導者無法很好的理解高層領導者的意思，沒有辦法做好橋樑作用。這樣也是會降低決策的執行效果，制約企業的.繼續發展。並且最高領導者似乎並沒有意識到這一問題，並沒有進行鍼對性的培訓來提高其他領導者的領導力，解決這一問題，推動企業的進一步發展。

(二)團隊合作意願較低

LY公司的中低層管理者整體表現出的團隊合作意願較低，同時又不願聽指令，堅持自己的觀點，這樣在跨部門的合作、協調中容易出現不和諧，導致協作出問題。例如，今年LY公司準備爭取一項英國的訂單，技術部門設計出了具有個性化的產品，生產車間也做出了高質量的產品，但是銷售部門已經完成了今年的銷售任務，所以銷售部的部長對於這一任務就沒有投入全部精力，最後沒有爭取到訂單。而技術部和銷售部的工作就算是打了水漂，對銷售部門的怨氣也越來越大。這使得他們三個部門之間的關係僵化，影響企業的發展。此外，遇到不利情勢，各部門之間還會互相推卸責任。甚至平時都更加願意為自己部門謀福利，而不在乎整個公司的發展。團隊合作意願較低是很棘手的問題，不僅僅是決策命令難以推行，更重要的是沒有各部門的精誠團結、通力合作，企業就難以在激烈的市場競爭中立於不敗之地，就會被其他同行業的競爭者給擠出市場。

(三)有關領導力的培訓並沒有起到預期作用

2010年以來，隨着LY公司經營規模的擴大，營業收入的增加，高層領導者也注意到了現代人力資源管理對於企業發展的重要性。企業規模越是擴大，越是需要一套科學合理的系統的人力資源管理模式。於是總經理決定首先從管理者入手，對各層領導者進行培訓，還聘請了當地周口師範學院的教授進行相關的管理講座，但是，效果並不如預期，參與培訓的領導者的領導力和領導方式並沒有什麼轉變。委託培訓機構進行的培訓，也是收效甚微。鑑於此，總經理出於經費考慮，就沒有繼續進行這些相關培訓了。

　　二、中小企業提升領導力的途徑

(一)構建本企業領導力模型，制定領導力評估標準和發展規劃

基於企業的戰略和目標，構建企業的領導力模型是領導力開發與提升的基礎和前提。只有確定了本企業的領導力模型，才能進一步確定本企業的領導力培養內容。通過設定遠景目標和戰略、建設高效工作氛圍並且鼓舞員工的士氣、熟悉業務、以結果為導向、做出有難度的決策、鼓勵公開交流和知識共享。通過以上幾個步驟構建企業的領導力模型，然後確定領導力的構成要素，並依此提取領導力的培養內容，為制定領導力評估標準提供依據。而領導力發展規劃則是企業在領導力培訓之前預定的實施步驟和預期達到的效果。領導力提升效果對企業具體績效產生間接影響。有了明確的領導力發展規劃，就等於是對各項領導力提升活動指明瞭方向。

(二)制定合理的有側重點的培訓方案

由於不同的領導者擁有不同的領導特質，並且領導者的知識背景和工作經驗都具有獨特性，所以制定真正有效的培訓方案需要注意對於不同受訓者培訓側重點不同。根據對於企業各層領導者的領導力評估，準確把握每個領導者的領導特質，在提升領導力的培訓過程中發揮領導者之間在不同特質上的互補性。同時培訓方案要靈活，對於不同崗位性質的領導者還有不同的內外部環境，要選擇不同的培訓方法，師帶徒、老帶新、助理制、在職培養、脱產進修等。每種方式都是每種方式的優點，比如脱產方式有利益培養者掌握系統的理論知識，及時更新知識、不斷擴大知識面。培訓方案與培訓方式具體選擇需要考慮具體公司的實際情況。

(三)及時進行領導力提升計劃的效果評價

企業可以在領導力培養計劃實施完畢之後，就做出相應的調查。也可以在領導力培養過程中進行階段性評估。把培養前後的指標進行比較，尋找差距，為改進培訓方案和方式、修改提升計劃提供數據來源。領導力提升計劃的管理者的目標和績效評級也與這些評價結果掛鈎，提高激勵效果。及時進行領導力提升效果的評價可以使我們發現出現差距的問題所在。並且有利於企業及時總結經驗教訓，採取積極的補救措施，以免問題一直存在，釀成嚴重後果。吧總結的經驗教訓作為寶貴資料報訊，為以後的領導力提升計劃提供有價值的參考。