IBM的薪酬管理

引導語：薪水是企業管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器。下面是yjbys小編為你帶來的IBM的薪酬管理，希望對大家有所幫助。

在IBM有一句拗口的話：加薪非必然!IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的遊戲規則：幹得好加薪是必然的。

　　激勵文化領潮流

薪水是企業管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。在中國文化裏一直有着君子重義輕利的價值取向。在西方社會裏，人們舉張回報和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價值的最佳標準。不過許多企業還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業裏有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠裏還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之後，出現了一種新的薪資管理規則――激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作幹得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味着自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。----如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，並完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標誌。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化(HighPerformanceCulture),不可不察。薪金管理，運用之妙，可喜可賀;運用之謬，可悲可泣，讓我們來解讀IBM高效績文化的精髓。

　　個人承諾無處不在

每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年幹得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很複雜，但裏面不會有學歷工資

和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關係，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關係。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。

在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃――PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎麼做切合實際，幾經修改，你其實和老闆立下了一個一年期的軍令狀，老闆非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地幹了一年，到了年終，直屬經理會在你的.軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理掌握了一定範圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Team(組)的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。

1996年初IBM推出個人業績評估計劃(PBC)。具體來説，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC裏面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非常客觀反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最後是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM採訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那裏獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實瞭解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，並徹底執行。

IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整後的新制

度以全新的職務評估系統取代原來的職等系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責範圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：一、員工過去3年‘個人業務承諾計劃‘(PBC)成績的記錄;二、員工是否擁有重要技能，並能應用在工作上;三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。

　　IBM的工資與福利項目

基本月薪――是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同

綜合補貼――對員工生活方面基本需要的現金支持

春節獎金――農曆新年之前發放，使員工過一個富足的新年

休假津貼――為員工報銷休假期間的費用

浮動獎金――當公司完成既定的效益目標時發出，以鼓勵員工的貢獻

銷售獎金――銷售及技術支持人員在完成銷售任務後的獎勵

獎勵計劃――員工由於努力工作或有突出貢獻時的獎勵

住房資助計劃――公司提拔一定數額存入員工個人賬户，以資助員工購房，使員工能在儘可能短的時間內用自己的能力解決住房問題

醫療保險計劃――員工醫療及年度體檢的費用由公司解決

退休金計劃――積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障 其他保險――包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工的每時每刻的安全

休假制度――鼓勵員工在工作之餘充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。

員工俱樂部――公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅遊等。

　　從薪酬福利到工作體驗

——美國IBM薪酬管理案例

“為了爭奪軟件工程師和信息技術專業人才，我們每天都要全力作戰。我們面對的是一個賣方市場，”裏其特説。安德魯。裏其特博士是IBM公司企業系統、個人系統、軟件及技術集團負責薪酬的主管。

IBM在1995年至2004年之間對其整體報酬模式進行了巨大的改革。其中，“全面報酬體系”幫助這家公司變革了企業文化，從而在21世紀為爭奪信息技術人才展開了更有力的競爭。

對於IBM在過去幾年裏的全面改造，以及首席執行官路易。郭士納(Lou Gerstner如何加盟IBM並助其成功轉型，媒體做過許多報道。但全面報酬策略在“藍色巨人”改造過程中所起到的作用，人們卻尚未認識。

“如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意。”