供電企業人力資源的規劃

人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。全面完善人力資源規劃是人力資源管理的重要基礎。

　　1、我省電力企業人力資源規劃現狀

我省人力資源規劃發展較晚，目前尚處於起步階段，大多數電力企業對人力資源規劃的認識較為狹隘，把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段，將其簡單等同於招聘填補計劃，制定、實施真正人力資源規劃的企業很少，缺乏科學的管理理念。總體來説，人力資源規劃的基礎薄弱，缺少全面系統的研究。

　　2、供電企業人力資源規劃存在的問題

2.1 人力資源管理觀念意識較低

傳統供電企業的人力資源管理活動習慣於按照一成不變的固定程序來操作，實行統一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自主權。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脱傳統人事管理的模式，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念，不利於員工積極性和創造性的發揮。沒有形成系統、適應市場變化的人力資源規劃體系，人力資源規劃不完整。

2.2 人力資源規劃重點不突出

很多供電企業認為人力資源規劃涵蓋了企業各層次、各專業在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。電力企業必須事先根據企業發展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業發展的核心人才作為規劃的重點，提高人力資源規劃的效率。

2.3 薪酬分配機制缺乏激勵性

我省供電企業長期以來形成的一些固有缺陷阻礙着激勵機制的形成，成為制約供電企業長遠發展的障礙。主要表現為供電企業一般實行的是簡單的平均主義分配製度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。

2.4 人力資源規劃忽視個人需求

企業人力資源規劃經常出現忽視員工個人職業生涯發展需求的現象。供電企業必須將員工的職業發展需求與企業的發展需要相結合，為員工設計職業發展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業發展戰略的認同;同時，職業發展通道也是預測內部人員流動的重要依據。

2.5 人力資源規劃缺乏專業化

人力資源規劃的專業化主要表現在管理部門、管理人員和規劃方法的專業化。人力資源規劃作為連接企業戰略和人力資源管理的中間環節，要求從業者具有較高的綜合素質和專業素質。供電企業的人力資源規劃發展較晚，方法、技術比較落後，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業實際，在確保科學性和適用性的基礎上積極引入人力資源規劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。

　　3、供電企業人力資源規劃的整體思路

3.1 更新人才觀念

在新形勢下，電力企業人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰略意義的管理，全面完善的人力資源規劃是人力資源管理的基礎，而全面更新人才觀念是人力資源規劃的前提。企業的生命力在於不斷地發展創新，創新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創新的基礎。當今社會，人才已成為最富活力的“第一資源”，因此，應及時更新人才觀念，以人力資源規劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規劃的有機結合，才能全面構築適合電力企業發展的人力資源管理體系。

3.2 完善電力企業人力資源規劃的措施

企業競爭是人才的競爭，在供電企業改革中，供電企業人力資源管理必須從現有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規劃，才能適應時代發展的要求。

3.2.1 改革新員工招聘辦法

在招聘新員工時，應根據不同崗位的.要求確定相應的標準，為今後的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。針對生產一線全日制畢業生短缺，尤其是縣區供電企業人才缺失的棘手問題，改革畢業生招聘辦法，採取定向招聘，根據縣級以下單位和生產一線單位的實際需要，在招聘畢業生時簽訂到縣區或一線工作的協議，逐步改善縣區和生產一線單位人員結構，解決人員不好配置的問題。

3.2.2 完善崗位競聘和轉崗離崗制度

為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脱穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。

3.3 積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃

員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合。根據企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。對新接收的大學畢業生，逐步實現人才培養的跟蹤制度，細化培養流程，加強監督考核，有的放矢地培養人才，使他們儘快成長起來。

3.4 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配製度

目前供電企業正積極穩步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。建立適用於供電企業績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業績進行考核，薪酬制度結合績效考核的改革，是供電企業薪酬改革順利進行的一個支撐點。

3.5 人力資源規劃設計思路應符合企業特點

供電企業的人力資源規劃必須根據企業自身的特點，形成科學、實際的設計思路，以切合供電企業的生產、技術和管理特點，體現供電企業技術密集型人才需求的特點，形成具有供電企業特色的人力資源規劃體系和方法。供電企業不能把人力資源規劃作為單獨的管理模塊，為“規劃”而規劃，應從適應企業發展的人才戰略高度出發，以人力資源規劃為導向，加強企業其他管理模塊，實現各項管理制度之間的高效聯動和有效支撐，逐步提升企業的管理水平和管理效率。既要遵循人力資源規劃的一般規律和通用的體系結構，又要結合供電企業的特點，選擇合適的方法和規劃突破口。

　　4、結論

人力資源規劃是一項系統的戰略工程，供電企業在進行人力資源規劃時要始終圍繞企業總體發展目標，核查分析企業內外環境，協調好整個企業人力資源管理活動，促進企業長期穩定健康發展。