讓企業架構和文化為內部創業護航

當今企業的生存環境，比以往更為複雜，更為多變。為了謀求生存，企業必須學會如何在複雜不利的環境中創造性地突圍。大企業在與經營靈活的小企業競爭時，更應該探尋各種途徑進行創新。因此，眾多企業紛紛選擇內部創業這條道路。

企業在戰略更新、商業重振，以及創建新事業等眾多舉措上取得成效，都可以歸功於內部創業。而且如果實施得當，內部創業完全可以幫助企業擁有可持續的競爭優勢。

　　如何培養內部創業家

所謂創業(entrepreneurship)，就是指建立新的生意渠道，簡單講，就是成立一家新的企業。新企業的擁有者就是企業家(entrepreneur)。而內部創業(Intrapreneurship)則是指企業內部的員工為企業帶來新的投資項目、新的戰略部署，或創新性變化。所以，內部創業家(Intrapreneurs)就是指企業內那些能夠產生創意，為企業帶來創新或找到新商機的優秀員工。

研究表明，成功的內部創業家並沒有什麼絕對的專屬特徵。相反，只要有了正確的環境和支持，很多普通的企業僱員都可以成為內部創業家。那麼，企業應該怎樣做，才能培養出這種具備創新精神的內部創業者呢?

首先，公司的最高層必須明確推動並鼓勵員工創新的企業思路。同時也要保證每一位員工都充分了解這一思路。這是企業從管理層面上，朝着培養內部創業家邁出的第一步。這樣的思路，可以讓員工清楚企業未來的發展方向，幫助他們適應企業實施的新戰略新部署。同時，也有利於員工在企業轉變的過程中或轉變之後，實現內部創業。

其次，企業各部門的管理者都必須支持員工的內部創業。現代企業中，某個積極想法得以成功實施，必須有來自企業最高領導的大力支持，這一點已經成為企業管理的常識。但是，如果這種支持僅限於企業最高層領導，卻具有鮮為人知的危害性。

多數情況下，僅僅依靠企業最高領導的支持，是無法讓一項政策在企業內貫徹落實的。所以，為了保證員工內部創業成功，還必須有來自企業上下各級管理者的共同支持。比如有些企業，雖然為員工的成長提供了各種各樣的個性化或專業化的培訓計劃，但是其企業文化卻並不利於人才的成長。一位美國跨國公司的總裁曾經這樣告訴筆者：“有些大企業的立場是：我們不需要毛毛蟲，我們只需要蝴蝶。因為如果我招募了一個新人，然後通過各種職業培訓及技能發展對他進行培養，可是將來這個員工未必一定能夠變成企業所需要的人才。一旦培訓結果並不理想，那麼企業就得付諸額外的代價，去培養另一名員工。這就好比是企業得到一條毛毛蟲，然後希望它能夠變為蝴蝶。但也許到頭來它卻變成了一隻醜陋的蛾子，而那樣的話，企業就必須重找一條毛毛蟲，然後從頭開始。但是如果企業從一開始得到的就是一隻蝴蝶，就無需費這樣一番周折了。儘管這隻蝴蝶並不完美，但至少你知道它是一隻蝴蝶。所以，有些公司寧可花大價錢挖來一個履職經驗豐富的現成人才，也不願意費心思去培養自己的員工。

　　建立合適的企業組織架構

在下面的案例講的是來自四個不同企業的員工，他們都要參加培訓。培訓之餘，這些員工還必須繼續本職工作，因此所有人都面臨着巨大的壓力，既要做好本職工作，又要完成培訓課程。這個時候，來自他們頂頭上司的支持就十分必要。比如，允許他們提前下班，以便有足夠的時間趕路並按時上課等。

儘管企業的最高領導明確表示，支持員工參加培訓，但有些員工的直接上司，卻未必樂意體諒員工的辛苦。有的部門經理甚至會對員工出言挖苦，施加額外的壓力。最後，企業領導不得不出面干預，制止部門經理的行為，來讓這些員工既做好本職工作，又能參加培訓。

所以為了鼓勵內部創業，企業要麼採用有機的管理框架，要麼成立一個專門的內部創業團隊或部門。而那些做不到這兩點的企業，就需要對企業架構進行調整。

企業的有機管理框架，其基本理念就是使企業的組織架構更為扁平，減少層級，減少官僚主義。只有這樣才能促進員工溝通，鼓勵創新，增強信息的內部流通，提高企業對外部環境的敏感程度和反應速度。此外，通過權力下放，級別低的員工會擁有更高的自主性，推動創新理念的執行。

一些研究者指出，企業也要防止個別品行不良的員工擅權謀私，做出有損企業利益的事情。因此，在賦予員工自主權的同時，企業也應該落實相應的制度管理和稽查機制。

豐田公司就採用了扁平的.企業架構並從中受益。豐田在2009年業績不佳之時，對企業架構實施了一系列的調整。2011年3月日本大地震和海嘯，讓豐田的生產一度中斷，當時豐田公司摒棄了自下而上逐級彙報，然後等待逐級批覆的傳統做法，而是授予各級經理自主決斷的權力，以節省時間，減少自然災害對公司的影響。此外，為了進一步提高公司的決策速度，公司總裁豐田章男將董事會的成員削減了一半。一番變動之後，豐田的業績大幅提升。 但是對於多數企業，這樣大刀闊斧地架構重組，從企業文化或財務狀況角度來講，也許既不可行，亦不理想。那麼另一種做法就是成立一個內部創業的專門團隊或部門，就像企業智庫一樣。這個團隊或部門的首要任務，就是提出創新性建議，擴大企業利潤，讓企業獲得可持續的競爭優勢。

成立什麼類型的內部創業團隊或部門，取決於企業的具體目標和實際需求。對於那些需要改善現有運作過程的企業來説，一個潛力開發型團隊(an exploitative team)(即專注於提高企業內部現有運作過程及產品的團隊)便是最好的選擇。而對於那些想要開拓新的投資渠道的企業，一個外向開拓型團隊(an explorative team)(即致力於開拓全新產品和運作流程的團隊)則更為適合。當然，企業還可以同時成立多個不同類型的專門團隊。

但無論是哪一類團隊，都必須採用各種辦法，最大限度為企業帶來創新。這一點，可以通過評估備選成員的背景、資質以及經歷來保證實現。為了達到最大的創業效果，企業應當保護團隊免受不必要的干擾，比如來自企業的日常雜務，或是其他落選員工的嫉妒等等。

　　建立信任、公平的企業文化

有了合適的架構，企業還必須通過文化建設，增強內部創業的效果。成功實施了內部創業的企業，在企業文化上都具有這樣的特點：高度信任感，高度心理安全感，高度的正義及公平感，以及對錯誤和失敗的超強容忍力。

心理安全感指員工在有風險的人際交往中，對可能的負面結果毫無顧慮(即不害怕會得罪人)。工作中的心理安全感表現為，與同事合作時，態度積極坦然，溝通開誠佈公，彼此相互信任。這樣的工作氛圍，對企業創新和內部創業，都不可或缺。

要形成有心理安全感的工作氛圍，企業可以採用以團隊業績為基準的薪酬制度。這樣可以消除員工之間可能出現的惡性競爭。為了防止團隊內部成員出現懶惰行為，還可以採取團隊業績和個人貢獻相結合的薪酬制度。比如，把獎金髮給業績優異的團隊，然後，由團隊內按照每個人的實際貢獻再具體分配。

一個高度創新的企業，會產生源源不斷的創意和想法，而其中大多數創意，有可能不為企業採納。因此那些想法常常得不到採納的員工，容易受到打擊，變得消極，不願意提出更多的創意，這樣一來，就會與企業內部創業的初衷及努力背道而馳。為避免此類情況的發生，就需要有公平公正的企業文化。

建立公平公正的企業文化，方法之一就是確保程序的公平性。其中包括制定政策，明確採納創意的標準，並保證每位員工對其充分掌握。同時，在任何情況下，都必須嚴格按照這個政策標準執行。如果有哪位員工的創新想法連續不被採納，透明的政策，加上員工對標準的充分了解，能很大程度地減少他對公司制度或項目的牴觸心理。

　　容忍失敗

進行創新，就必須容忍錯誤和失敗。創新意味着冒險，意味着嘗試全新的想法，因此管理者不僅應該避免對失敗進行懲罰，相反要接受失敗，將失敗變為經驗。下面用耐克公司的案例，來説明接受失敗為企業帶來的益處。

以前，耐克公司一直依賴電視廣告和印刷媒體等傳統的廣告渠道，但它也嘗試了一些新的市場營銷工具，比如社會媒體。2011年，耐克的營銷預算總額增加到24億美元。但對傳統渠道的資金投入大幅減少了，更多的預算用在了新的營銷渠道上。剛開始時，耐克遇到了很多麻煩;但是新的渠道很快就帶來豐厚的回報：耐克的年銷售額達到了210億美元，躍居全球同行業之冠。

如果沒有容忍錯誤、接受失敗的企業文化，耐克絕不會得到全球行業領導者的地位。而那些對失敗和錯誤容忍度很低的企業，也不會像耐克一樣，把巨大的資金投到一個未經嘗試的營銷渠道;因為這些的企業一旦看到有麻煩的苗頭，就會立刻掉頭，重新回到安穩熟悉的老路子上。

在今天這種充滿競爭和動盪的商業環境中，企業必須進行創新，才能求得生存。而要想成為高度創新型企業，關鍵一點在於鼓勵企業的內部創業。首先，企業的最高層必須明確鼓勵內部創業的發展思路，並且保證全體員工都能充分領會，從而獲得公司全員上下的支持。其次，企業必須採取合適的企業架構和企業文化，促進創新。而通常來講，企業必須進行重大的架構重組和文化建設，才能為內部創業提供適合的土壤。

有了合適架構和文化，企業就會變得富有創新性，就會不斷學習，持續向前。這樣的企業，如果同時具備其他條件，比如完整的信息制度、適時的管理培訓，員工的創新積極性會大大提高，成為具備果敢創新型精神的優秀人才，從而保證了企業的可持續競爭優勢。