華為、聯想、京東的企業文化是怎樣落地生根的

引導語：先從“企業文化”的概念着手。因為，對概念的不同理解，會形成文化落地的不同思路。下面是yjbys小編為你帶來的華為、聯想、京東的企業文化是怎樣落地生根的，希望對你有所幫助。

長期以來，我們一直對客户説，我們提供的不是“品牌文化”諮詢(即基於宣傳推廣需要而建立的“高大上”的理念體系)，而是“管理文化”的諮詢(即支撐戰略的實施、經營管理能力的提升和高效團隊的建設的實用理念體系及落地策略)。之所以會這麼説，是基於我們對企業文化的理解和定義：企業文化是企業家及管理團隊對企業未來發展的系統思考，是企業發展的事業理論基礎。

熟悉《華為基本法》的人可能很明白上述對企業文化的定義。基本法的字字句句，實際上就是任正非及其管理團隊當年對華為未來的系統思考：我們是誰?我們要做什麼?我們怎麼做?

《華為基本法》成就了現在的華為，也成就了我們!當年彭劍鋒、吳春波、施煒、楊杜、包政等人對“基本法”的貢獻，同樣也奠定了我們對企業做文化諮詢的正確導向和正確概念的基礎。

換個角度，我們從文化大綱本身的架構來理解“管理文化”。大綱中的使命和願景，實際上和企業的戰略相關聯;大綱中的經營和管理理念，實際上與企業的差異化競爭能力、經營管理導向及其能力相關聯;大綱中的核心價值觀和企業精神作風等等，實際上與企業需要什麼樣的團隊相關聯……。如此種種，對企業文化落地只想證明一個核心思想：落地必須與企業的管理實踐相結合才能產生實效。

細心的羣友可能發現，這裏所説的企業文化，是狹義的概念，講的是企業文化的理念體系。所以，今天分享的主題，或者我們通常所説的文化落地，大部分是指理念體系的有效落地以支撐戰略的實施和企業的發展，也是大部分企業正在做的事情。

關於企業文化為什麼要落地，我分成三個小題來分享：一、落地的通俗性解釋;二、企業文化落地的概念性解釋;三、企業文化落地的三個模型。

通俗性解釋

企業文化為什麼要落地

企業已有的或新提升的理念體系，只有落地才有實際價值。因為，構建成功的理念體系實際上是一整套價值假設體系。大家記得前段時間邀請部分羣友參與的小熵管理的研討，與我正在服務的某家企業有關。他們的大綱體系裏包含的部分內容有：顛覆式創新的四大定律(來自量子力學經典定律)、基於四大定律的企業行為和員工行為要求、分佈式組織架構、對稱動機資源分配原則、小熵管理等等。不管這個大綱成熟到什麼程度，一旦發佈，實際上就是公示了企業的一套價值假設體系。這套假設體系只有真正為企業家及其管理團隊所認可、為全體員工所遵從並踐行，才能實現企業的戰略意圖和發展目標，才具有真正意義上的價值。所以，價值假設體系必須成為企業員工認同並踐行的行為導向。文化落地，就是將假設變為現實的過程。

概念性解釋

文化落地的主要內容

大家所熟知的“內化於心、固化於制、外化於行、物化為場”既是企業文化落地的結果，也是企業文化落地的途徑。經過這些年的實踐，我們將企業文化落地主要分為四大部分：價值觀整合、價值觀與制度的匹配性建設、價值觀與行為的匹配性建設、基於價值觀的領導力的提升。

價值觀整合——將企業內員工多元的價值觀逐步整合、統一到企業倡導並踐行的價值觀上，使員工能夠按照企業的價值觀想事做事，成為企業人(如“華為人”、“德勝員工”等等)。

價值觀與制度的匹配性建設——將理念的假設體系與相對應的制度相匹配，使得公司倡導的價值觀與制度呈現一致性、同向性。

價值觀與行為的匹配性建設——將理念的假設體系與相對應的行為要求相一致，通過組織或個人的行為改進，實現員工行為的公司化。

價值觀與領導力的匹配性提升——培養基於公司價值立場的管理者的領導力。

除了上述四種文化落地的主要內容之外，我們還有另外一種基於企業文化內涵的文化落地的途徑分類方法。

我們確定的企業文化內涵是：企業文化是形成組織效能的共同認知系統、大家都能認可的習慣性行為方式、隱含在價值觀背後的基本假設系統和企業成員間達成的團隊心理契約。因此，文化落地就是要打造全體共同的認知系統、強化大家都能認可的習慣性行為方式、實現價值觀背後的基本假設系統、形成符合企業成員間達成的團隊心理契約。

上述的概念很重要，因為理解不到位，對文化落地會有歧義。

華夏基石

文化落地的三個模型

通常，我們會從不同的角度設計不同的落地模型。模型用文字表達比較繁瑣，我們用圖來表達似乎更清晰和直觀。

第一種模型強調的是，在認知認同理念的基礎上，以約束和激勵來引導行為的改變。第二種模型強調，在認知基礎上，強化“信”，且通過行為改進技術強化符合價值觀的行為習慣的養成。第三種模型比較系統，是上述兩種模型的組合，更適合於系統的全方位的文化落地，或適合某種主題文化建設，比如績效文化建設。

這三種模型大同小異，略有區別，因為時間關係，今天只着重介紹基於“知信行”的文化落地的基本方法。

“知信行”(knowledge，belief，practice)模式，是有關行為改變的較成熟模式。其落腳點在“行為改變”上。企業文化理念最終是通過組織行為或個體行為表現出來的。從這個角度來看，企業文化落地，就是從價值觀到與價值觀要求相一致的行為過程。因此我們通常換一種方式來表達“知信行”，即企業文化理念的認知、認同、踐行。

認知是行為改變的基礎。但從接受知識轉化到改變行為是一個非常複雜的過程，其中有兩大關鍵步驟：(1)內心認同——信念的確立和態度的改變;(2)行為改變——組織行為和員工個體行為的同向變化。

模式中“信”的涵義和內容：

發自內心的“信”——信”不是某一個人或幾個，而是企業中絕大部分人，尤其是關鍵人物都“信”同一些理念、同一些規則和同一些行動。大家相信只要遵此而行，結果一定是好的。

“信”即“行動”的理論—— “信”不是人們“擁護的理論”，而是人們“行動的理論”。即人們不是在口頭上説説，而是真正依此而行動。信的背後必定是相應的行動。

模式中“行”的涵義和內容：

行動學習——行動學習能夠最好地導入企業文化理念。行動學習又有種通俗的説法叫“幹中學”，就是通過行動來學習，即通過讓參訓者參與一些實際的工作項目或解決一些實際問題，來發展他們的工作能力和行為模式。行動學習強調團隊學習，實現共同反省，進而強化對文化理念的新共識。行動學習以文化落地為挑戰和起點，容易引發人們的注意和以特定的方式思考問題，採取特定的行動，進而產生特定的公識，產生特定的行為模式。(行動學習有三個流派：科學方法派、體驗式學習派和批判性反思派，文化落地更多地使用體驗式學習派的方式)

行為改進——形成企業共同的行事方式和作風。行為改進包括綜合能力的提升和不良文化行為的改進兩個方面。根據凱爾曼(1961)提出的“服從、同化、內化”態度改變三階段理論，對嚴重的不良文化行為可依法採取制度強制手段促其態度轉化，進而同化，使其感到愉悦，最後徹底改變態度，並把這一新觀點納入自己的價值觀體系，成為動機的內在行為標準。

下面我們依次介紹文化落地的幾個主要方法。由於時間關係，有的地方簡單介紹一下，有些重要的地方會詳細分享。

從企業家的理念到大家的理念

前面我們已經説過，企業文化價值體系是企業家及其管理團隊對企業未來發展的系統思考。這些思考構成的文化理念體系首先需要為大家所認知。這個過程就是大家非常熟悉的文化宣貫過程。文化宣貫有三條路徑：正式傳播、非正式傳播和標識物化。

1、正式傳播：讓理念有脛而走

正式傳播是指企業通過有組織有計劃的傳播方式宣貫企業文化理念。他主要依靠正式的傳播網絡實施。正式傳播網絡是和組織內的正式信息溝通系統密切相關的，包括組織的會議系統、公文系統、培訓系統、媒體系統及書籍的傳播。

比如《華為基本法》出台以後，為傳播《華為基本法》，華為編輯出版了《走出混沌》一書，公開對外發行，也是內部幹部員工學習的指定教材。

比如聯想的“入模子”培訓，是通過培訓系統實施正式傳播的典型案例。新人被聯想文化同化的過程，主要是通過“入模子”來實現的。通過“入模子”的培訓，每一名聯想人都可以在認同企業的願景和價值觀的基礎上，把個人的能力更好地融入公司目標當中。

柳傳志認為：“入模子”是説聯想要形成一個堅硬的模子，進入聯想的職工必須進到聯想的“模子”裏來，凝成聯想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀，使大家能夠按照聯想所要求的行為規範做事(這種行為規範主要指執行以崗位責任制為核心的一系列規章制度)。據聯想的傳統，每一個聯想員工，在入職後三個月的試用期內，都必須參加“入模子”培訓，否則不能如期轉正，“入模子”的成績會記入新員工檔案併成為重要依據。聯想對每一個新人“精雕細琢”，希望他們不僅能適應崗位的要求，而且能夠認同公司的企業文化。不進入聯想的“老君爐”，被聯想的企業文化同化的人，就不能在聯想的大熔爐裏面修煉成“仙”。

因為大家對正式傳播很熟悉，就不再做進一步解釋。要關注的是：傳播的載體和手段、形式會有各種創新。前些時間羣裏發的《萬達工作法微信書》，即使用了移動互聯的手機載體，有改變了學習形式將碎片化學習變為學習的一種方式，同時又能為萬達員工喜聞樂見，就是很好的創新實踐。

2、非正式傳播：讓理念不脛而走

通過非正式途徑實現的傳播往往更能贏得接受者的認同。非正式傳播是通過非正式傳播網絡實現的。非正式傳播網絡是企業內部客觀存在着的人際關係網絡，屬於一種不受組織規定且相對自由的傳播網絡。它所傳遞的內容遠比正式信息系統更豐富，甚至有時更接近事實，所以深得信賴。

比如講故事就是一種非常有效的非正常傳播手段。華為包專機搶救海外員工的故事、海爾大腳印的故事等等。

3、標識物化：讓理念變成氛圍

LOGO、環境佈置甚至建築外形設計等等，都可以成為物化的載體。這部分不在此細講。

從大家的理念到大家的信念

信，即對文化理念的認同，是態度轉變和行為改進的前提。在企業中，能夠讓員工“信”的主要途徑，是幹部垂範、制度匹配、儀式設計、焦點問題解決導向等等。

1、領導垂範

管理者率先行動的示範和榜樣作用，也即我們通常所説的“上行下效”。要建立強有力的文化領導層必須使人們確信他們自己會忠誠和明確地堅持他們企圖奉行的價值觀，對公司已經宣告的價值觀不能一貫堅持或者奉行不力都會削弱公司文化的力量，更會在員工中形成不良的影響。如果管理者的行為與價值觀倡導的不一致時，必然會在員工中產生迷惑、懷疑、惰性與偏離。這個大家在實踐工作中一定有深刻的感受。華為任正非小比例持股，是分享理念在企業家身上的典型案例。聯想柳傳志開會遲到，主動受罰站着開會是對制度或規定的尊重。這樣的案例有很多。

很多企業的文化很難落地的原因，是管理者自身存在着言行不一致、陰奉陽違等，導致員工會產生領導都不這麼做，為啥我們要這麼做的心態。

2、制度匹配

理念是制度的精神內核，制度是理念的有力體現。兩者不能背離。缺乏制度保障的價值觀是空洞的，缺乏價值觀支持的制度是乏力的。所以，對廣大員工來講，倡導的價值觀有制度匹配才可信。華為的員工為什麼有如此的激情和戰鬥力，源於華為所倡導的價值觀在制度中的充分體現。比如其“分享”理念、“以奮鬥者為本”理念在其員工持股制度中得以體現。比如華為堅持的“讓學雷鋒者不吃虧”，背後一定有着相應的支持制度。

在實際工作中，我們將制度匹配分為兩個維度：一是將原有的制度與文化理念體系中的核心元素進行審計，看看是否有相背離的;一是根據原文化理念體系中的核心元素設計原有制度中沒有的新制度。前者稱為價值觀與制度的匹配性審計，後者稱為價值觀與制度的匹配性設計。

價值觀與制度的匹配性審計：制度匹配性審計工作量大，但是必須實施的。很多單位文化落地做得不好的原因之一，就是現行制度和理念體系打架。比如團隊協作理念與末位淘汰機制的矛盾，共贏理念與低價中標制度的矛盾等等。制度的文化匹配性審計，即對制度進行文化意義上的透視，通過摒除制度的細枝末節而透視制度深層的靈魂以及制度背後的立法精神，並將其與企業的文化理念相對比，如果發現不符，特別是相互矛盾的情況，及時以文化理念為靈魂進行修訂，或停止與文化理念相矛盾的制度的運行。

技術方法是：一般採取“文化”和“制度”兩條線路並進的技術方法。兩條線路中，文化線路先行。見圖：

價值觀與制度的匹配性設計，是直接根據理念的需要設計制度，更加有的放矢，更能保證制度的有效性。好的制度設計往往是企業文化建設的關鍵成功因素。

比如我們為某家銀行做文化諮詢服務時，其新提煉的大綱中在人力資源部分有條大家很認同的理念：“優秀幹部可以破格使用”。但之前此銀行沒有關於本行“優秀幹部”的定義，所以在制度中就需要設計增加“優秀幹部基本定義及破格使用的相關規定”，以此與理念相匹配。

企業的制度設計本身是系統思維下的系統工程，這是另外一個大課題，在此不細講。基於價值觀的制度設計之所以重要，是因為它是文化理念能夠落地的必要前提，進而會影響到企業是否能夠成功。

著名的3M公司之所以能夠成為全球企業創新的典範，關鍵不在於其創新理念的提法，而在於其在落實“創新”理念方面所進行的一系列制度創新。比如15%的規定：科技人員可以把自己工作時間的15%用在自己選擇和主動提出的計劃上。比如25%的規定：每個部門前5年推出的產品和服務產生的營收應占年度營收的'25%以上。等等。

還有寶潔招聘制度，其核心價值觀有四項關鍵要素：領導才能、誠實正直、責任、積極性和主人翁精神。寶潔的8個核心面試題目中有4個與此有關：

請您舉一個例子，説明您是如何設定一個目標，然後達到它。

請舉一個例子説明你在一次團隊活動中如何採取主動性，並且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。

請你舉一個例子説明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾。

請你舉例説明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。

其評價標準的核心都是圍繞涉及人的自身品質特徵和企業內在精神的適配程度上，個人的價值觀是否適合企業的文化、價值觀，在設置問題時，標準也同時給予了設定。

3、儀式設計

儀式是由價值觀改寫成的劇本，在每一個儀式背後都有一個體現文化的某種信念的虛構故事。儀式、活動是人類文化理念的重要載體，是價值理念的形象化的主要表現。企業文化落地，合適的儀式是必不可少的手段之一，根據企業自身的情況設計出適合、生動、有特色的文化儀式也是對企業文化管理人員的基本要求。

文化儀式的設計要注意以下幾點：緊扣企業自身的文化理念、結合企業自身的業務特點、程序設計是儀式設計的關鍵。

企業文化理念就是儀式的靈魂，設計儀式前必須首先弄清楚為什麼而設計，要體現什麼樣的理念和思想，這是正確設計的前提。

比如為東阿阿膠“傳承”理念而設計的拜師儀式：立藥聖像/懸掛司旗/全員穿司服佩司徽→ 全員禮拜藥聖/宣誓中醫藥誓言和職業信條→宣佈師徒名單→籤師徒協議→行/受拜師禮(古禮稽首三鞠躬)→敬/品拜師茶→ 徒弟代表發言→師傅代表發言→公司領導致辭(祝福、鼓勵)。

比如為體現企業自身業務特點而設計的基於“厚道”的東阿阿膠的新員工入司儀式：(立藥聖像/懸掛司旗/全員着司服佩司徽→公佈新員工名單)→禮拜藥聖(古禮稽首三鞠躬) →入行宣誓(孫思邈《大醫精誠》) →入司宣誓( 《東阿阿膠職業信條》) →公司領導致辭(歡迎、鼓勵)→入司(佩戴“東阿阿膠”司徽)→新員工代表發言。

儀式的使用，我認為華為做的很有特色。相關資料，網上大家可以搜索下，在此不多説。

從大家的信念到大家的習慣

在“行”這個維度上，我們基本確立了三個主要抓手(當然可以更多)：榜樣樹立、行為指引、行為改進。重點介紹下行為指引和行為改進。

1、行為指引——基於價值觀導向和價值觀立場的行為要求，將抽象的企業文化理念落實到行為模式上，引導和規範企業員工的行為，不僅可以提高公司的管理水平，也可以在長期的行為中加深員工對企業價值觀的理解。行為指引可以通過系統演繹法和重點歸納法，形成企業員工所共同擁有的行為習慣和模式。

系統演繹法：以核心價值觀為起點，將核心價值觀置於系統的工作場景中進行行為演繹，從而得出系統的行為要求。經典案例是《阿里巴巴員工行為規範》，即阿里巴巴《六脈神劍》。

重點歸納法：以現實工作中出現的典型問題或以典型的不良行為為起點，對典型問題和典型不良行為出現的地方按照核心價值觀的要求在行為上予以規範。其原理是從企業制定行為規範的最終目的(為了改變員工的行為)得出的，直接的目的是為了改變某些不良習氣和行為。依照這一原則，從當前企業中存在的不良行為出發，先重點歸納，然後再重點規範。重點歸納法的經典案例是《中央政治局八條規定》。

案例(重點歸納法在某企業的實踐)

某國營企業為了解決現行管理者身上的問題，通過近四個月的研討，制定出《管理人員七戒》：

戒要求別人做到的自己做不到;

戒繞流程和制度辦事;

戒目光短淺，沒有前瞻性;

戒內部服務意識差，官僚作風嚴重;

戒報喜不報憂;

戒粗暴簡單對待下屬。

每條下面還有具體的行為描述及檢查辦法。

所以鮮明直觀，容易為員工所理解。

2、行為改進——與理念相適應的行為是企業文化形成的標誌。行為改進是企業文化建設和理念落地的主要途徑與方法。新制度經濟學關於人行為的假設得出的結論是：行為是可以改變的。行為的改變來自於兩方面：外在——企業文化(制度和精神等);內在——個人的自我改變(企業文化認同)。行為改進對每個企業來説都有與其對應的要求，所以我們一般按照如下步驟進行：確定行為改進指導思想——尋找不良文化行為——制定改進方案——檢查和督促改進方案的實施。

A、通常我們如此確定行為改進的指導思想：

明確行為是可以改進的;

按照核心價值觀或同一理念實施行為改進;

行為改進有兩個維度：綜合能力的提升和不良文化行為的改進;

從主要不良行為入手，每期只改對企業影響最大的一項行為;

找出不(足)良文化現象，尤其要找出不(足)良文化現象的行為特徵，確定改進目標;只有這樣才能實施行為改進;

行為改進要有具體措施(改進方案、支持改進手段和監控手段，以及定期的效果評估);

行為改進必須持續進行。

B、尋找不良文化行為：

這步是能否實施行為改進的關鍵。因為，只説某種意識欠缺要注意改進云云等於沒説。還有，即使知道某種意識欠缺，與此相應的行為表現在不同的人身上呈現出不同的特徵。所以，尋找不良的文化行為，實際上是要尋找出不良的行為特徵。

比如執行意識差——工作上打折扣，可能會呈現出如下特徵：對上級指示理解不到位,執行的結果必然不到位;對上級指示理解到位,但是不想做好,能應付就可以了;對上級指示理解到位,也非常想把任務完成好，但是事情實在太多,只好應付了事。等等。

比如做事不求一流，其行為特徵可能表現為：任務比較棘手，不可能完成，有畏難情緒，片面強調客觀條件，或情緒好時幹勁高，情緒不好的時候不積極，或任務時間比較短的情況下，有急於求成的心態，或容易自我滿足，認為自己做得已經夠好了，不需要再多做什麼，或對熟悉的工作抱有經驗主義，產生思維定式，安於現狀不求創新。等等。

尋找不良行為文化特徵尤其重要，這步是能否實施行為改進的關鍵。

C、制定改進方案：

行為改進方案設計主要分三個步驟：不良文化歸納、確定行為表現特徵、制定改進方案。行為改進的方案要和具體工作和學習相結合，具有可操作性和可控性。

下面，我以某班組的行為改進舉例：看他們是如何按照上述的要求實施的。

案例：某企業某班組行為改進(未經加工的實際案例)

步驟一、不良文化歸納

班組經過前期自評、案例討論之後，達成共識，班組存在的較突出的不良文化因子有“工作中有時激情不夠、動力不足”、 “固步自封、不願創新”。

步驟二、 確定主要行為表現特徵

I“工作中有時激情不夠、動力不足的問題”的行為特徵：

在與客户溝通過程中缺乏主動性;

只有出現問題才去考慮解決辦法，被動解決問題;

計劃性不強，做一天和尚撞一天鐘;

對無物質激勵的職責外的工作任務，不願承擔;

在需要投入較長時間和較大精力的困難任務前，有畏難情緒。

II“固步自封、不願創新的問題”的行為特徵：

在工作中有時犯經驗主義;

不願意輕易接受新事物、新方法;

害怕上級下發的創新任務;

工作已形成規律，沒有必要創新;

覺得自己的工作成績已經很不錯了，保持住就行……

步驟三、制定行動改進方案

A、目標：

結合工作、班組實際情況制定可操作的改進計劃，嚴格按步驟和時間進度執行，步步落實，最終在本班組形成追求卓越、反對平庸、積極向上，激情高昂、責任心強的新氣象。

B、改進措施：

輪崗體驗;

通過開展讀書活動提高認識;

創新例會形式，加強員工互動;

制定員工能力培養提升計劃;

組織召開故事會，分享與企業文化主題有關的故事;

組織勞動競賽，樹立新的標杆，分享成功經驗;

制定措施，通過行為規範或班組公約的形式，遏制不良現象的滋生;

提倡有針對性的行為改進特徵：

i針對“工作時有時激情不夠、動力不足”的改進措施

在與客户溝通過程中缺乏主動性——→加強業務學習，提升業務能力;提高溝通技巧。

只有出現問題才去考慮解決辦法，被動解決問題——→事先對業務辦理過程中將出現的問題多思考，並找出解決方案;學習、參觀和借鑑集團優秀班組的成功做法

計劃性不強，做一天和尚撞一天鐘——→制定計劃表，安排自己的工作;班組之間相互溝通,落實計劃,與部門領導及時溝通;完善考核制度，適當輪崗，提高大家工作積極性

對無物質激勵的職責外的工作任務，不願承擔——→開展讀書月座談會等活動，提高自己的思想意識;樹立積極心態，認同精神獎勵，把工作當作是一次鍛鍊自己的難得機會;在班組中，加大精神激勵的宣傳力度;加強團隊建設，樹立整體意識

在需要投入較長時間和較大精力的困難任務前，有畏難情緒——→參與或組織拓展活動，通過活動促進溝通，增強自信;當遇到困難時，團隊成員及時幫助，共同度過難關;學習身邊的成功案例，發揮感染作用，激發自信和鬥志;在平時工作中不斷嘗試接受一些疑難任務，增加閲歷，增強信心;適當給予激勵，保持工作熱情。

ii針對“固步自封、不願創新的問題”的改進措施

在工作中有時犯經驗主義——→對經驗主義的負面案例，及時總結，並組織討論; 加強新知識的學習，拓寬眼界;相互學習，取長補短，嘗試新方法。

不願意輕易接受新事物、新方法——→加強學習，解放思想，自我超越;集體討論，對比新、舊方法事物的優缺點，掌握新方法;加強培訓，實行輪崗，強化新事物、新方法推廣。

害怕上級下發的創新任務——→班組長充分理解任務的內涵，與班組同事及時溝通，理解創新任務;不斷學習，借鑑成功經驗，拓寬知識面，提升能力;藉助團隊的力量，克服困難;適當激勵。

工作已形成規律，沒有必要創新——→提供新方法應用的成功案例;梳理現有流程，確定有無更新的必要;提出優化流程的建議，徵求流程參與者意見，更新方法。

覺得自己的工作成績已經很不錯了，保持住就行——→樹立危機意識，提高對自身的要求;開展業務類競賽;為自己樹立標杆，通過努力爭取趕上;班組長及時宣佈人員獎懲情況，幫助員工明確目前所處位置;輪流換崗體驗，通過不同的工作認識自身的差距。

C、行為改進方案

輪崗體驗：從7月開始組內員工實施輪崗，每個月輪崗一次，直至班組人員全部輪崗體驗結束。通過輪崗體驗，提高工作積極性，體驗不同工作環節的工作要求和具體流程，促進組內員工對不同工作產生相互瞭解和認識自身的差距，提高對自身的要求。

讀書活動：7月10日——7月30日期間，組織組內員工集體閲讀企業文化書籍，深入學習企業文化，組織學習《充滿激情地去工作》、《學習型班組創建指南》，要求每個班組成員每週讀一本書，每本書作筆記，寫讀後感，提高自己的思想意識。

創新例會形式，加強員工互動，豐富活動形式。在6月初開展主題拓展活動，通過深刻思想和身體體驗，增強自信，關心同事，找出差距，加強組員團隊意識。

制定員工能力培養計劃。公司啟動員工職業生涯規劃項目，班組成員積極參加公司開展的員工職業生涯規劃，參加6月的專題培訓，組織符合條件的同事參加近期的高職位崗位競聘，班組自5月28日起，每週開展一次有針對性專項能力訓練，如溝通、解決問題等能力。通過活動正視自我，找出差距，不斷提升，持續超越。

組織故事會，分享與企業文化主題有關的故事。每週召開一次故事會，分享成功案例，總結髮生在身邊的典型故事，自我反省，學習先進，激發工作熱情和鬥志。

組織勞動競賽，樹立新的標杆。6月起開展業務競賽，樹立標杆，形成班組內“學、趕、超”的良好氛圍;參觀和借鑑其他班組或部門的成功經驗和做法，提高對自身的要求。

制定措施，通過行為規範或班組公約的形式，形成控制不良現象產生的長效機制。每日下班前完成當天的工作，下班前10分鐘自我檢查、相互檢查;班組每週根據個人自我改進計劃考核個人的進步狀況;班組改進計劃的考核實施。

上述的是一個實際案例，原始材料未經加工。前面介紹了行為指引，行為改進，還有最後一部分：強化行為改進。

3、強化行為改進——與價值觀一致的行為將得到各種方式的激勵。

主要體現在：對於公司倡導的行為進行獎勵，可以強化員工對文化的理解和認同，逐步內化為員工的理念。對於不符合公司倡導的行為，進行負向激勵，可以強化員工對價值觀與行為相匹配的的理解和認同，逐步內化為員工的理念。鼓勵和激勵各部門就不良行為及其方式作出改進。通過研討、修訂、實施改進等方式強化正確的行為。

強化行為改進有很多種方式，如：即時獎勵、物質獎勵和精神獎勵、結果導向養成法、品牌積分法等等。這裏向大家介紹下現在正在開始流行起來的的“認可激勵體系”。

員工全面認可激勵體系源於加拿大，在美國一些大企業已經成功實現，現在在國內也逐漸推廣開來。全面認可激勵體系實際上是一套系統，通過此係統，實現非物質手段對員工貢獻的認可和激勵，使得被認可的員工行為得以持續強化，進而能更好地激發和提升員工工作激情和工作主動性。