中小企業不重視管理項目經理怎麼辦

引導語：目前國內遊艇企業多為民營或合股中小型企業，屬於小批量、多采購、勞動密集型產業。下面是yjbys小編為你帶來的中小企業不重視管理項目經理怎麼辦，希望對你有所幫助。

　　案例

小陳現就職於一家遊艇製造企業，今年年初就曾因為看不慣管理層的做法想離開，但經過老闆的一番"説教"，最終還是決定留下來，並被承諾委任為一大項目的項目經理。小陳自己也想通過努力來證明自己的實力，並對此很有信心。

第二天，小陳就按所學項目知識，要求企業領導層提供項目委任書和項目團隊成員的名單。然而領導的一句話着實讓人暈倒："項目委任書由你來寫，然後我牽個字就行了;至於所謂的項目團隊名單，你也是知道的，我們公司規模小，不可能給你安排專門的團隊成員，何況公司還有其他項目要做啊，因而今後所有該項目的任務和協調工作都由你來做，但你調不動下面的工人時可以再來找我"。真是出師不利，着實給小陳澆了一瓢冷水。(值得説明的是：小陳寫的那份委任書，至今還放在抽屜裏，領導也沒有要過。)

沒過多久，小陳就發現實際中至少存在以下幾個大的問題：

(1)採購不及時，採購人員不願提供採購信息，導致無法進行成本控制。分析原因主要表現在：公司每月庫存計算一次，結算期間甚至在平時，倉庫人員也不清楚貨物餘量;還有領料人員經常領用本屬於該項目的貨物用於其他項目;採購人員因為怕麻煩，不願提供採購商品的價格等信息。

(2)因為沒有專門的項目成員，所有工作都由小陳一人完成。這些工作包括：領導層的溝通協調、項目中的技術問題、工藝圖紙和文件、每天員工工時統計、時不時的項目進度報告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進度報告，不然不被這些事累病才怪。作為一個項目經理，小陳需要完成這麼多工作嗎?

(3)由於多個項目的進行，公司資金嚴重不足，投入多產出少。小陳所在項目屬於大型項目、開發型產品，但沒有定單。因而小陳負責的項目首當其衝的被迫停工，現在已停工兩個月了。可以想象，小陳今年的項目獎金受到很大的影響。

如果你是知情者，你將怎樣幫助小陳度過難關呢?

　　點評

這個案例非常典型，説它典型是因為，在許多中國中小民營企業發展過程中經常遇到這類問題，而且這些問題一直困擾着企業的發展。

　　一、問題分析

1、企業領導説："項目委任書由你來寫，然後我牽個字就行了;至於所謂的項目團隊名單，你也是知道的，我們公司規模小，不可能給你安排專門的團隊成員，何況公司還有其他項目要做啊，因而今後所有該項目的任務和協調工作都由你來做，但你調不動下面的工人時可以再來找我"。

點評：這位領導在某種程度上是一位有豐富經驗的領導，説他/她有豐富的經驗，是因為他/她的樸素想法是依靠大量的實踐總結出來的，和項目管理的思路是吻合的。這些樸素的想法或做法，如果企業有總結成功經驗並共享的機制，使這些樸素的想法或做法在實際工作中得到總結並普遍運用，那確實可以促使一個企業管理方面持續提升，但遺憾的是中國許多企業並沒有總結成功經驗和失敗教訓機制。

在一個企業中，開發項目的任務書一般是由未來的項目經理撰寫的。所謂任務書，通常來説是由上級下達給下級的.指令。產品開發任務書中一般包括產品概況、里程碑計劃、核心成員分工、資金計劃、細分市場財務分析、風險分析等方面。理論上講任務書應該由上級來撰寫，但在企業實際操作中這一點是和理論不吻合的。這是因為，在一個企業中頒佈項目任務書的領導一般來説是公司的高層領導，高層領導對未來的產品各項數據指標並不清楚，而且不需要也不會有時間在開發之初就需要高層領導對這些指標搞清楚。所以實際操作往往是未來的項目經理會先進行市場調查，在對市場分析的基礎上，撰寫項目任務書，並將初稿和高層領導進行溝通，雙方在溝通的基礎上達成一致，然後由高層領導簽署正式的任務書。

關於項目組員，一般來説企業中的項目團隊成員不是專職的，除非一些大項目的核心成員是專職的。項目成員一般來説是身兼數個項目，這位領導説的"不可能給你安排專門的團隊成員"在某種程度上是有一定道理的。雖然項目組成員身兼數個項目，但不否定矩陣式管理的有效性，不否定要成立項目團隊，不否定明確項目經理對項目組員的任務指派。在企業中，由職能部門經理和項目組員自己共同對多個項目的任務分配進行統一，保證項目羣時間上不衝突，而項目經理向職能部門提出項目所需要的角色及技能要求、時間要求，職能部門領導要對項目提供人力資源保證並做出承諾。在項目實施過程中，職能部門領導和項目經理共同對項目組員進行管理，項目經理偏重業務管理，如項目任務分配與項目考核，職能部門領導偏重日常管理，如日常考核與技能培訓、職業規劃等。

2、採購不及時，採購人員不願提供採購信息，導致無法進行成本控制。分析原因主要表現在：公司每月庫存計算一次，結算期間甚至在平時，倉庫人員也不清楚貨物餘量;還有領料人員經常領用本屬於該項目的貨物用於其他項目;採購人員因為怕麻煩，不願提供採購商品的價格等信息。

在中國的企業中，採購人員與研發人員之間的矛盾簡直是不可調和的，研發人員埋怨採購週期長，影響項目週期，而且研發人員得不到採購信息;採購人員埋怨研發人員提出採購需求時間太晚，而且有標準件不用，非標加工的部件多。

問題的根源在於各自對職責部門領導負責，而不是對項目本身負責，就是説兩個沒有結成一個利益共同體，這個利益共同體就是指項目團隊。如果大家是一個項目團隊中共同的成員，共同要對項目成功和收益負責，有共同的項目經理，那麼他們之間的協調和溝通就順暢得多，相互之間的配合也會順暢得多。

目前中國的許多企業是按職能進行管理的，也就是説員工對各自的職能領導負責，跨部門的橫向溝通及配合由於部門壁壘牆較厚而不順暢。為此建議企業要逐漸引入項目管理機制，從系統上來改變這種狀況，而不是頭痛醫頭腳痛醫腳的做法。

3、因為沒有專門的項目成員，所有工作都由小陳一人完成。這些工作包括：領導層的溝通協調、項目中的技術問題、工藝圖紙和文件、每天員工工時統計、時不時的項目進度報告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進度報告，不然不被這些事累病才怪。作為一個項目經理，小陳需要完成這麼多工作嗎?

有分工有協助，這樣效率才會高，這是在十九世紀都已經證明過的理論，遺憾的是我國許多中小企業還處在經驗管理階段，沒有意識到這個問題。

小陳作為企業中的項目經理，一般來説公司所支付的工資會高於一般的操作員，如果整天被一些瑣事纏身，如員工工時統計、編寫進度報告等，無論對企業還是對個人來説都是一種損失，因為這些事情，一個操作員就可以做了。

公司的人員梯隊建設上要考慮分不同層次，有專業的技術人員、管理人員、操作員等，進行專業分工，通過項目團隊的工作方式進行配合。

4、由於多個項目的進行，公司資金嚴重不足，投入多產出少。小陳所在項目屬於大型項目、開發型產品，但沒有定單。因而小陳負責的項目首當其衝的被迫停工，現在已停工兩個月了。可以想象，小陳今年的項目獎金受到很大的影響。

這個項目從誕生之初就帶着先天不足，可能在項目啟動階段沒有經過嚴格的決策評審，這種大型產品開發項目，即使是作為公司的戰略類項目，也是要有至少一兩家比較明確的客户需求才能通過決策評審。我們知道產品開發是一項投資行為，決策評審就是為了保證我們的投資得到回報。

在項目的計劃階段，要做好資金計劃，所謂資金計劃，就是項目未來各週期需要投入的資金，項目把資金需求信息通過計劃的形式報給財務部門，財務部門通過相應的融資渠道準備項目資金。如果沒有相應的資金計劃，用錢的時候才提申請，會出現資金斷鏈，項目被迫終止的現象，形成"濫尾項目"，這是也許多"濫尾樓"形成的重要原因之一。

　　二、整體分析

小陳在這個項目中遇到的種種困惑和困難，不是小陳引入了項目管理的方法並試圖用項目管理的方法造成的，而是沒有真正按照項目管理的方法實施項目。

項目管理的方法不是隻適合於大中型企業，是適合於所有類型、所有規模的企業。因為項目管理是提供給人們一種做事的方法。

曾經，一個公司的技術中心只有30多個人員，沒有引入項目管理之前，按職能管理的方式運作三個項目，項目組員和領導就感覺到手忙腳亂的。通過引入項目管理機制，首先系統化地建立項目管理的機制和工具，並通過培訓讓員工掌握這套工作方法。現在這個公司技術中心人員沒有增加，同時在運作7個項目，技術中心的職員和領導接受一次訪談時，明確表示：如果沒有項目管理的方式，同時運作7個項目，不知技術中心會亂成什麼樣子，現在項目目標明確了，組員的任務也明確了，7個項目都在有條不紊地實施;而且技術中心領導感覺投入的精力也少了，但得到的項目信息比原來還多，在關鍵點決策上就又能對項目進行指示，順多了。

引入項目管理方法，是一種管理模式的變革，這種管理變革需要公司一把手支持，如果僅是由下層工作人員發起的，80%以達不到預期的效果，而且推動困難。日前，小陳正是面臨這種局面。

　　三、整體建議

一個公司引入項目管理模式，應該系統化地進行實施，所謂系統化，就是從以下方面來着手建設相關的管理方式，這包括：流程、組織、激勵機制、IT工具。

所謂流程，就是產品開發項目是分階段，每個階段的活動及內容要識別出來，並在關鍵點上設置相應的業務決策評審點與技術評審點，保證投資的正確性和產品質量。

所謂組織，就是指採用矩陣管理方式組成項目團隊，明確項目團隊成員角色與職責，明確分工與配合的接口關係。

所謂激勵機制，是指項目經理對項目團隊成員的考核機制，以及考核結果在企業的運用。

所謂IT工具，是指為了保證項目高效率實施，使用IT工具來輔助管理。

只有從以上方面來着手建設，系統實施項目管理方式，小陳的問題才能解決，否則，如果關注局部，頭痛醫頭，腳痛醫腳，即使針對一兩個問題解決了，又會帶來新的問題。