企業老闆應該重視企業文化的管理作用

時至今日，在企業文化建設形式上依然在轟轟烈烈但效果上卻日漸式微的情況下，我們需要一種集體的反思，更需要一種集體的行動：在企業文化建設過程中，迴歸到管理和實踐上來，真正將企業文化當成一種“管理”的方法，而不是“教化”的方法，重拾企業文化的“管理屬性”。

那麼，與傳統文化建設和管理活動分離的做法相比，管理實踐導向的企業文化建設有哪些優勢?有這樣幾個方面：

第一，從管理的客體而不僅僅是主體角度來觀察管理。傳統的企業文化的作法，是“我説了，你來聽，你來做”的模式，而與管理相結合的企業文化建設，讓我們知道應該更加重視管理者的“客體”——被管理者，他們在企業工作實踐中的真正狀態和真實情感。我們都知道做市場要了解顧客需求，其實，做管理不也一樣要了解“管理的客户”——員工的需求嗎?

第二，從經營管理的基層而不僅僅是上層來了解管理中的問題。傳統的管理和企業文化建設模式，只注重領導者和管理者的思想、政策、戰略，而不願意更多關注基層員工和基層實踐中的真正狀態，其結果就是導致上面的制度由於遭到基層的“抵制”和持續博弈，難以真正貫徹下去。

第三，從管理的動態過程而不僅僅是靜態過程來了解企業的實踐。所謂管理的動態，就是既要關注我們説了什麼、我們要求了什麼、我們指示了什麼，更要關注這之後的情況：我們的管理指令，在具體的過程中是如何運行的?運行中產生了怎樣的問題?員工的思維和行為在其中有怎樣的變化?這樣的制度長期實施，會產生怎樣的羣體思維與行為模式?

第四，從感性和理性並存而不僅僅是理性解讀來實施管理。人的有限理性是經濟學的基本假設，而我們傳統企業文化建設的很多作法，其實不符合這樣的規律。

因為工作者在工作實踐中不總是理性的，而常常是感性和理性並存，有時候甚至基本是感性的。所以，你的主張、你的宣貫和你的要求，員工不會像計算機一樣“全盤接受”。當年美國人發現企業文化，就是觀察到了日本企業在學習了西方企業的理性之外，還有感性的、甚至讓他們很難理解的一面。

其實，説到這兒，關於下一個話題——如何做到企業文化建設與管理活動的進一步融合，就可迎刃而解了。我一直認為，在企業經營管理的任何時期，企業文化都是存在的，比如，你做人和一件事情，都得有個關於“為什麼”和“怎麼辦”的考量。這個“為什麼”和“怎麼辦”，其實就是我們所謂“提煉的理念”。所以我常説，不管你有沒有“建設”企業文化，其實一家企業總是有文化的。下面，我以“創新”為例來説説文化如何與管理實踐融合的問題：

第一步：提出“創新”理念。

第二步：在企業上下宣傳創新理念(和傳統做法一致)，説明為什麼要創新、怎樣創新、在哪些方面創新，以及最重要的，創新對企業尤其是對大家有什麼好處。

第三部：組織調研活動，全面觀察目前企業在經營管理各個層面上影響創新的因素，觀察與思考這些要素是否可以得到改變。

第四步：從組織系統，對影響企業創新行為實施的因素進行變革，比如制度的.優化與創新、組織結構的調整、工作流程的變革、創新團隊的建設、創新方法的傳授等等，形成有利於創新的軟硬環境與氛圍。

第五步：制定專項的創新激勵制度，從物質和精神兩個層面上鼓勵創新。

第六步：觀察與研究企業在創新理念出台後的創新行為，及時給予指導和鼓勵，同時利用各種機會大肆宣傳和表彰，給予物質性的回報，激勵更多的人加入創新的行動中。

第七步：越來越多的想有所作為的人，在創新氛圍的鼓勵之下，慢慢加入創新者隊伍。人們在企業管理與工作實踐中，慢慢會形成工作中創新的思維和行為習慣。越來越多的人和越來越長的時間內所恪守的這種習慣，最終就變成了一種創新文化。