項目成本管理的案例

引導語：項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對於組織來説非常重要，成本管理並不只是把項目的成本進行監控和記錄，而是需要對成本數據進行分析。

項目成本管理希望節約項目的費用，但並不意味着要一味減少成本。例如：在信息系統項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經進行過的信息系統一樣，把用户當做測試者，可能對項目造成災難性的後果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。

1 案例一：成本估算

閲讀以下關於信息系統項目管理過程中成本估算方面問題的敍述，回答問題1至問題3。

1.1案例場景

希賽信息技術有限公司(CSAI主要致力於為國內教育提供信息化服務，成立業內一流的研發中心，不斷研究和推出深受用户歡迎的軟件產品，客户遍佈中國每個省/市/自治區。公司創立8年來，通過不斷加強和改進技術管理來完善產品和提升服務品質，已成為

中國教育軟件研發領域首家通過CMM3評估項目的公司。

張工是CSAI的項目經理，1個月前剛接手某高校學

生管理系統研發項目。完成項目需求調研後，張工開始

制定詳細的進度和成本計劃。表4-1和表4-2

分別是張工用兩種方法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

表4-1和表4一2分別採用了什麼估算方法，表中

估算成本A, B各為多少?

信息系統開發項目中常用的成本估算方法包括自頂

向下估算法、自下而上估算法、參數估算法、專家估算

法和猜測估算法等，其中自頂向下估算法也稱為類比估

算法。

下面我們就簡單介紹一下用得較多的前三種方法:

(1)自頂向下估算方法(表中方法一)

自頂向下估算法是從項目的整體出發，進行類推，

即估算人員根據以往完成類似項目所消耗的總成本或工

作量，來推算將要開發的信息系統的總成本或工作量。然後，按比例將它分配到各個開發任務單元中，是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。例如，在合同期和市場招標時等。不是非常精確的時候或在高層對任務的總的評估的時候採用這種方法。該方法的特點是簡單易行和花費少，但具有一定的侷限性，準確性差，可能導致項目出現困難。

(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解結構圖，對各個具體工作包進行詳細的成本估算，然後將結果累加起來得出項目總成本。用這種方法估算的準確度較好，通常是在項目開始以後，或者WBS已經確定的開發階段等，需要進行準確估算的時候採用。它的特點是這種方法最為準確。它的準確度來源於每個任務的估算情況，非常費時費力。估算本身也需要成本支持，而且可能發生虛報現象。

(3)參數估算方法(表中方法二)

參數估算法是一種使用項目特性參數建立數據模型來估算成本的方法，是一種統計技術，如迴歸分析

和學習曲線。數學模型可以簡單也可以複雜。有的是簡單的線性關係模型，有的`模型就比較複雜。一般參考歷史信息，重要參數必須量化處理，根據實際情況，對參數模型按適當比例調整。每個任務必須至少有一個統一的規模單位。一般説存在成熟的項目估算模型和具有良好的數據庫數據為基礎時可以採用。它的特點比較簡單，而且也比較準確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當或者數據不難，也會導致偏差。

2 案例二：

2.1案例場景

希賽信息技術有限公司(CSAI )憑藉豐富的行業經驗和精湛的技術優勢，堅持沿着產品技術專業化道路，為銀行、證券、保險等領域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業部的高級項目經理，目前正負責國內B銀行信貸業務系統的開發項目。作為項目經理，李工必須制定高質量的項目管理計劃，以有效實現範圍、進度、成本和質量等項目管理目標。

項目正式立項後，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設備和網絡設備等)。

2案例分析

甘特圖(Gantt chart)是在20世紀初由亨利·甘特開發的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務計劃在什麼時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。圖4-2是一個手工繪製的圖書出版項目甘特圖。一般的項目管理軟件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動生成工具。時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定書的出版包括哪些活動，這些活動的順序，以及每項活動持續的時間。時間框裏的線條表示計劃的活動順序，空白的現況表示活動的實際進度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發現實際進度偏離計劃的情況。在本案例中，

除了打印長條校樣以外，其他活動都是按計劃完成的。在費用預算方面，如按時間座標來分析，有兩種表現方式：一是費用預算曲線圖，二是費用預算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪製的費用預算曲線圖和費用預算累計成本曲線圖.

3 案例三：掙值管理

閲讀以下關於信息系統項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敍述，回答問題1-問題4。

3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了範圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。

根據圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。

(1)應完成多大工作量?

計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預算成本(BCWS)。 在圖4-6中，PV=1000元。

(2)“已完成”工作的成本是多少?

實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。 在圖4-6中，AC=1100元。

(3)已完成多大工作量?

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預算成本(BCWP)。

對EV的解釋：有一項任務預定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。

(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV=EV-AC

CV是項目任務的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預想的多花了150元(CV)。

(5)進度偏差SV(Schedule Variance) SV=EV-PV

SV是項目或項目任務的掙值與預算值之間的差異。對於一項工作，原先預計到測量時間點為止會完成1000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績效指數CPI(Cost Performance Index)： CPI=EV÷AC

CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成本與績效之比)。

(7)進度績效指數SPI(Schedule Performance Index)： SPI=EV÷PV

SPI是總掙值除以總預算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效之比)。

(8)全部工作假定價值，即完工預算BAC (Budget At Completion)或稱“總預算”。

BAC=完成時的預算-項目預計總成本的基線

在圖4-6中，BAC=2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到

完成項目將還需要花費多少成本。ETC=EAC-AC

在圖4-6中，ETC為：ETC=2315-1100=1215(元)

(l0)完工估算EAC (Estimate At Completion),反映了根據項目的進展總

成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC 。在計算過程中，優先

使用第一個公式，如果有明確的理由説明第一個公式不可用，則採用第二個公式。在圖4-6中，EAC=2000÷0.864=2315(元)

(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。 VAC=BAC-EAC

正值是項目組追求的目標，表明成本比預計情況要好。

在圖4-6中，有： VAC=2000-2315=-315(元)

(12)績效指數TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI=(BAC-EV) ÷(BAC-AC)

在圖4-6中，有：TCPI=(2000-950) ÷(2000-1100)=1.7

從這一點出發，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預計剩下的資金完成餘下的工作。

(13)任務完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作佔總工作量的比例。PC=EV ÷BAC 在圖4-6中，有：PC=950 ÷2000=47.5%

(14)成本消耗百分比PS (Percent Spent)是指已經消耗的成本佔項目總預算的比例。在圖4-6中，有： PS=1100÷2000=55%

所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。

這會使大家認為掙值與貨幣有關，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。

進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。