項目管理師案例：基於PMBOK思想的房地產項目管理探討

導語：PMBOK是美國項目管理學會PMI(Project Management Institute)早在七十年代末率先提出的，發展到今天已經有30年的歷史。國際標準化組織以該文件為框架，制訂了ISO10006關於項目管理的標準。大家跟着小編一起來看看相關內容吧。

PMBOK中涉及到的項目管理知識領域劃分為九個部分和五個基本過程：項目整體管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目採購管理;項目啟動過程、項目計劃過程、項目執行過程、項目監控過程、項目收尾過程。PMBOK的一個很重要的價值就是它給出了一種項目管理的思考方式，它從項目管理的環境、項目管理的過程組和項目管理的知識範疇出發看待項目管理。該體系也被公認為全球項目管理標準體系。目前，國內國外一些公司都以PMBOK為藍本，逐步建立統一的項目管理思想環境，以有利於項目管理工作的深化和高效性。

房地產項目管理的過程和特點非常符合PMBOK的思想，PMI所倡導的項目管理思維模式不是唯一的模式，更不是約束，作為項目管理者應該具有創造和開拓意識，在認識上、方法學上甚至要有突破的精神和勇氣。PMBOM思想能使項目的質量、進度、成本，範圍得到有機的控制，必須採用系統有效的控制手段，採用項目管理的方法進行管理是非常有效的手段。因為項目必須在規定時間內按照一定預算、範圍和質量等級完成並交付給客户，還要達到客户滿意和雙方的利益最大化。這個過程是受到多種約束條件和假設的限制的。作為開發商必須滿足這些約束條件，完成項目，才能取得最終的利潤。

PMBOK是一個面向過程的系統管理思想、管理工具和管理方法，可以有效解決幾乎所有項目中涉及的各種過程問題。當一個擁有項目管理思想理念的業內人士，俯瞰房地產開發全過程的時候，可以發現，房地產開發過程就是一個複雜的系統項目，具有典型項目所應具有的所有特徵，在其生命週期中，存在的各類問題都可以利用項目管理有效解決，國內外許多房地產開發企業應用項目管理，也早已取得顯著的效果。下面我們就站在項目經理的角度討論一下房地產項目和部分PMBOM思想的結合。

　　1 房地產項目管理過程中的三個重要思想

房地產開發要經歷許多過程和階段，其中的每一步都是一個典型項目，都很關鍵，任何一步的失敗，都足以使你輕易得到的資金和土地，同樣輕易的化為烏有，而這些可能的失敗，每一步都可以通過實施項目管理而規避。房地產項目經理可能因為開發過程而快樂，也可能因為開發過程而痛苦，所以説，房地產開發企業最需要的管理思想和管理工具正是項目管理，沒有什麼管理思想和工具比項目管理更能夠給房地產開發企業帶來真實的利益。房地產項目管理需要注意的三個重要思想如下。

　　1.1計劃管理體系的思想

項目計劃不僅侷限於傳統的進度計劃，還要有詳細的質量管理計劃、風險應對計劃、採購管理計劃、成本管理計劃、溝通管理計劃、進度管理計劃、範圍管理計劃等，這樣才能保證項目按時保質的完成。並在過程中按照計劃對項目進展進行檢查、審計以及績效分析，必要時對計劃進行更新和優化。由於項目的計劃管理系統涵蓋廣泛，每個知識體系幾乎都要涉及計劃，往往最初的計劃不一定是記錄在組織過程資產裏最終的計劃。因為，在項目進行的過程中計劃在不斷完善和細化。在計劃管理過程中，PMBOK的思想就是：預防錯誤的成本，總是大大低於補救錯誤的成本;高質量是計劃出來的，而非檢查出來的，如是檢查出來的，就勢必增大不一致成本，其實就是加大了質量投入。所以，在房地產項目管理過程中計劃管理和變更控制是節約成本和保證質量的重點。

　　1.2 良好的溝通體系思想

作為一個項目經理，就要將大部分時間和精力花在項目方方面面的溝通上，PMI認為項目經理用來溝通的時間佔75%-90%。例如：正式或非正式的口頭溝通、正式或非正式的書面溝通、對內、對外、垂直和橫向溝通，具體為定期的例會、現場的走訪、計劃評審會議、項目關鍵利害關係人的溝通等等。這些將是對項目信息最有效的信息溝通方式，而溝通系統不僅要包含這種手段，還需要各種彙報制度、審計報告、績效報告和項目公文流傳的流程等。

　　1.3項目約束條件和假設的變化思想

項目的約束條件和假設出現在PMBOK的各個知識體系中，他們根據實際情況的不一樣都會有差異，對項目的影響也非常大。這些約束條件和假設主要集中在，一個是客户的需求，主要來源於銷售部門的反饋，往往是產生項目變更;項目的合同規定和資源的限制，還有一些未知的條件都需要假設來完成;還有就是政府機關的文件，約束的法規及政策，即使是項目已經啟動，也會導致項目的失敗。當然這些約束條件和假設都會增加項目的風險，需要將這個約束和假設與風險管理結合起來一起保證整個項目的順利實施。[3]

　　2 關鍵的利害關係人是項目管理成敗的保證

在房地產項目管理過程中，項目經理難免要與一些重要的利害關係人打交道，例如：政府部門、城市規劃局、項目設計院、監理公司、總承包商、材料供應商、項目組、物業管理公司……項目管理過程中會有很多合作伙伴等利害關係人，這些合作伙伴初始選擇的主動權在房地產開發商。若選擇不當，合作的過程中發現不理想，這時，房地產開發商就處在了被動地位。當然，房地產開發商與合作方都有相關的合同條款約束。但是，一旦問題出現，損失賠償有限，商場如戰場，時間耽擱，機遇錯過或聲譽受影響，隱型損失往往無法用金錢來估算。

同時，作為關鍵的利害關係人之一的項目經理，在項目管理中起着極其關鍵的作用，是決定項目成敗的關鍵性角色。以往房地產企業項目經理可能是在建築領域的專家，但PMBOK思想下的項目經理卻要是管理通才。他不一定是技術內行但卻一定要具有領導、計劃、溝通、成本、質量、採購、合同、時間管理等方面的知識和能力。一個人不可能技術、管理樣樣精通，但是作為項目經理一定要有PMBOK的思想。如何解決技術與管理的矛盾，在國外發達國家一般是配置一個懂管理的項目經理及一個精通技術的專業人員作為項目經理的副手對項目技術負責。長期以來，我國房地產企業多年來一直注重是專業人才的培訓，因此在項目管理的推行過程中，普遍感到缺乏合格的項目經理。通過培訓，可以提高項目經理的素質，決定了能否帶出一支合格的項目管理隊伍。具備了一支高素質的項目管理隊伍，才能使項目體的各項工作在健康、有序的環境下開展。項目管理者聯盟文章

　　3 項目啟動階段是整個項目管理過程的重點

項目前期啟動階段，經濟與技術相結合可以取得令人滿意的經濟效果。在這個階段，若公司實力不足，甚至可藉助外部力量，請業內的專家或者諮詢公司來幫助決策，花小錢辦大事往往會取得事半功倍的效果。因為啟動階段對整個項目建設成本的影響在80%以上，項目的風險也主要是在這個階段識別，決定了該項目開發的質量與成敗。

很多理論雖然闡述非常清楚，但在實際操作中往往不是如此。許多房地產開發商雖明白這個道理，但過多注重的是項目的資本運作，重點考慮怎樣可以拿到地皮、那些地皮是黃金地段、拿地的價格儘量低，把建設過程轉交給施工隊，不是在施工階段來節約成本。他們盲目強調項目的開發週期，強調的是加快建設速度，儘可能地壓縮建設週期，這樣就可以儘快銷售，實現資金回籠。其實項目前期多投入些精力，對項目的計劃進行詳細的編制、項目的風險考慮充分、對項目的資金流要保證、對項目的假設和約束條件要明確、對項目的全生命週期成本要分析等等都要認真對待，這樣就會使項目取得較好的經濟效益。比如在房地產項目的初期階段就要認真分析和規劃建築方案、結構類型、電氣、暖通、政府支持、拆遷、徵地等，都應認真對待，組織論證，不斷改進與修正，而不應輕視此過程。

　　4 質量管理意義重大

房地產項目的質量主要包括：地塊地段選擇質量、可行性研究質量、項目前期策劃質量、設計質量、工程實施質量、物業管理質量等。房地產開發項目的.生命週期和PMBOK生命週期思想相符合：前期可行性研究和設計-計劃-實施-交付與收尾四大階段。做好這四大階段的工作，使每一階段都能提交符合市場需要、客户滿意的產品，對房地產開發項目來説是至關重要的，也是關係到整個項目成敗的根本。[4]

　　4.1通過完善的項目管理來保證項目的質量

建築產品不同於其他工業產品，工業產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩定，而建築產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環境等均會對建築產品質量產生影響。此外，項目建設管理涉及了多種學科，如建築、結構、暖通、電氣、給排水、造價、管理學等等，需要與監理等合作單位及供電、供水、供氣等社會關係的協調處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學習、接受、應用的能力。

　　4.2 建立開發項目質量管理責任制

PMBOK認為項目質量85%以上在於管理，所以管理層的管理水平對項目很重要，項目經理對項目過程質量負責、質量經理對產品質量負責、項目成員對自己的可交付成果的質量負責。所以，基於PMBOK的思想就是要在項目計劃與職責中要明確規定質量責任人。例如：在大型的房地產項目中，質量經理的職責是：根據投資人項目開發戰略，市場定位目標，負責編制開發項目質量計劃，並組織實施;按質量計劃規定，跟蹤、督促、檢查項目質量計劃執行情況，特別是主要質量控制點的驗證、檢查和評審活動;對發現重大的管理方面或技術方面的質量問題，組織研究解決，向項目經理報告;編制項目質量報告，報上級質檢部門和項目經理。項目質量經理對質量的監督檢查，不能代替項目其它崗位的質量職責，項目各個經理、專業負責人、各部室、各專業人員各自均應完成自己應負的質量責任，項目質量才能有保證。

　　4.3 建立質量評審制度

建立質量評審制度是保證和提高開發項目前期成果質量的重要手段，採用頭腦風暴法和德爾菲法進行評審，吸取更多專家的知識和智慧，可以及時發現問題，優化前期工作成果。可以邀請諮詢公司對項目進行管理諮詢，然後由諮詢公司和管理層一起再進行內部評審。內部評審完成後，諮詢成果才能提交給委託方，建設方項目經理可邀請有關專家對諮詢成果進行評審和完善，並形成性相應記錄文件，以提高投資效益。

　　4.4 建設施工過程質量控制

PMBOK中質量控制用到的工具和技術有：因果圖、控制圖、流程圖、直方圖、帕累託圖、趨勢圖、散點圖、統計抽樣、檢查等。[1]這些工具和技術也和房地產項目質量管理相符合，能夠淋漓盡致地加以應用。比如：項目施工過程中的質量控制，實際就是程序控制和過程偏差控制。在房地產開發項目的建設過程中的過程控制就是運用合同確定的質量標準、施工圖及設計總説明與實際工作成品和半成品進行比較，找出偏差;運用經批准的施工方案、施工作業順序與實際工作過程順序進行比較找出偏差;運用抽查、巡查、普查等手段對整個作業過程進行跟蹤，得出施工單位現場項目部是按現階段施工順序、方法、質量標準繼續作業還是進行整改的意見和建議。以此確保工程的工作過程質量，只有確保了過程質量，才能確保產品的最終質量。

　　5 重視風險分析與控制

從房地產開發的程序和過程，用PMBOK的思想對項目環境、可交付成果、費用、質量和進度等可能引起風險的要素分析，利用風險規劃、風險識別、風險的定性和定量分析、風險應對策略、以及風險監控過程來加強房地產項目的風險管理[1]。房地產項目的主要風險可以概括為：

①項目啟動階段可交付成果的正確性及可行性研究報告的正確性;

②產品定位準確度;

③環境評估的準確性;

④可替代產品研究深入度或可替代產品的可替代性;

⑤規劃設計方案的先進性、合理性、適用性;

⑥項目開發資金與項目規模、開發節拍是否匹配;

⑦項目營銷定位和項目產品實施中成本、質量、進度目標及績效目標協調協調度;

⑧項目團隊管理理念、工作方式、管理能力、執行能力是否滿足產品品質對項目團隊的需求;

⑨地勘、初步設計、施工圖設計、景觀園林設計等單位所提供的服務是否與產品定位所需要提供的服務相匹配;

⑩項目選擇的施工單位和監理公司提供的服務、材料供應商所提供的成品和半成品是否與產品定位所需要提供的服務和產品的相匹配。

可以看出，前期可行性研究的真實性、可靠性是第一風險，而整個項目的最大風險就在項目啟動階段，房地產開發項目程序將環境評估的法律程序擺在可行性研究批准之後進行的。在PMBOK思想體系中強調正面和合理的面對風險，用規避、轉移、緩解等辦法來應對風險。風險識別之後，一般情況下在風險登記冊中注意排在前10位的風險。

　　6 不能忽視項目收尾工作項目經理圈子

房地產項目完成交付使用，不能説項目管理就此結束，而是一個新的開始。PMBOK思想認為收尾是由管理收尾和合同收尾組成，管理收尾是在每個階段完成時都要進行的，就是以免重要的組織過程資產的丟失。在房地產項目結束之後的主要收尾工作是：

①房屋交付後，應對該項目的建設過程進行回顧，總結分析建設中的經驗及教訓，形成組織過程資產，以利於完善今後項目的管理。其內容有總包商的施工、管理水平，分包單位施工情況，供應商供應的材料的質量情況、施工中易發生的問題及 解決方式……對項目建設進行全面評估。項目管理論壇

②不管是否由自己公司的物業部門管理，還是交給其他物業公司管理，在項目建設設計和施工中應儘可能地考慮到日後的維修、維護，儘可能採用節能產品，減少日後的運行費用，便於日後的安全防衞等。好的物業管理能提高樓盤的品質，延長房屋的使用壽命;同時擴大房地產開發商的影響，提高知名度。提高自己的信譽和企業效益，才能發展壯大自己，在激烈的房地產市場競爭中永遠立於不敗之地。