如何突破中小企業員工激勵困境

中小企業在員工激勵問題上存在諸多問題，但往往容易被歸結到一點，缺錢、給出不有競爭力的薪酬。下面是小編為大家帶來的關於如何突破中小企業員工激勵困境的知識，歡迎閲讀。

【比缺錢更嚴重的困境】

中小企業似乎“窮的只剩下了錢”，“錢”幾乎成了唯一的員工激勵手段。但是在錢上，似乎又拼不過那些財大氣粗的大企業，那一個比得了阿里巴巴一次拿出30億元支持員工買房呢？中小企業越是缺錢，員工反倒更重視錢，在某些時候，同樣的崗位要付出比大企業更高的薪酬才能招聘到同等能力水平的人才。更何況，大佬們手段多得很，什麼培訓、什麼文化，等等，簡直是要風得風、要雨得雨。

無論“薪酬留人、事業留人、感情留人”，還是“全面薪酬”，説起來都明白得很，而一旦在中小企業操練起來，最後就只剩下了薪酬一招，全面薪酬也變成了片面薪酬。有點要命的是那麼多激勵手段似乎在中小企業都不起作用。這個問題比僅僅缺錢似乎更嚴重。

【為何“窮得只剩下了錢”？】

1、缺乏戰略規劃，員工看不到未來

很多中小企業沒有戰略規劃，有代表性的觀點是：環境變化很快，有規劃也是樣子，不如隨機應變、小企業就是船小好調頭，老闆自己心裏清楚就行了。當然，我不否認很多中小企業高層對企業發展有自己的或明晰或粗略、或系統或零散的看法，但這些看法是否為員工所知、是否為員工認同則是大問題。

企業戰略規劃不僅具有指明企業發展路徑的作用，還能夠凝聚和激勵員工。正如長征，開始就是漫無目標的撤退，如果這種情況長期持續下去，風險巨大；但通過一份過期的報紙瞭解到陝北紅軍、根據地的存在，確定了轉移的目標。

企業也是如此。對於大企業，很多員工也不清楚企業戰略、發展目標，但他會自然、甚至盲目地相信一點，企業盤子大、穩，自己的位子自然也很穩固；長此以往，則惰性增長、驕嬌二氣就會冒出來。對於小企業，問題則會嚴重得多：企業一旦有發展不穩的跡象，很快大量員工就會離職；而且難以吸引優秀人才，因為越是優秀人才越看重職業發展。試想，一個快速發展的中小企業在風投進入、上市在望的情況下，自然有大量高級人才進入；而如果這家一旦上市受挫、遙遙無期，某些高級人才恐怕就會另謀高就。

戰略規劃，就是讓員工看到未來：在某種程度上，不得不承認中小企業的“現在”在無法與大企業競爭；能比拼一下的更多的是“未來”，如果也沒有未來，那麼還有什麼可以拿來比拼呢？規劃就是讓員工看到可預期的未來。

2、多權宜之計，忽視體系建設

沒有人會説培訓不重要，企業文化、員工職業生涯規劃不重要，但中小企業又很少去做；理由同樣很充分：一是企業還小，還不到作體系的階段；再有，小企業總是要經常調整，做體系哪裏跟得上“變”呢？還有，更致命的是“救亡壓倒發展”，一忙起來就顧不上什麼體系建設了。

於是，在很多中小企業一面嚮往大企業“全面薪酬”、組合激勵手段，另一方面又在各種無比正當、充分的理由支撐下無所作為，或者僅僅是一些零星的權宜之計。

3、硬碰硬，缺乏差異化的激勵手段

雖然全面薪酬也講得不少，但是很多中小企業老闆仍然“頑強”地相信“錢”的力量，這種根深蒂固的想法逼着自己去和大企業硬碰硬地死磕；而且，這種忽視員工多層次、多樣化需求的想法，必然會表現在日常行為中。比如，一旦重要員工離職，中小企業老闆通常選擇用錢留住他；而簡單的加薪並不能真正解決問題，只是將問題暫時包裹、掩埋起來，而且要付出相對於市場水平、員工能力更高的代價。

即使在錢這一個方面，實際上也存在多種選擇，但很多中小企業片面地使用現金激勵。事實上中小企業可以選擇報考利潤分享、股權激勵等多樣化的激勵手段；而很多大企業由於治理結構、成長性的限制，不可能對中初級員工使用利潤分享、股權激勵等手段，比如早期華為大面積使用股權激勵，但現在已經基本停止。中小企業自己放棄了這些差異化、且有效的激勵手段，單純地在現金上死磕絕非上策。

4、員工看中層，中層看老闆

對中小企業而言，企業文化、工作氛圍很簡單，概括地説就是“員工看中層、中層看老闆”，這一點對於規模較大的企業也基本成立。

這是説，中層的管理風格構成了基層員工的基本工作環境，同樣，而老闆的管理風格則構成了中層的基本工作環境；而且，作為員工、作為中層，實際上對這個因素基本上無能為力——雖然很多人提出所謂的“向上”管理，去管理自己的管理者，但實際上有多少人能夠真正地影響和改變自己的管理者呢？尤其是老闆，如果老闆那麼容易被改變，或許也就不成其為老闆了。

在很多中小企業，老闆行為並不總是正向的，比如很多老闆經常在公司內公開地大發雷霆、呵斥員工，類似行為對員工對企業認同“殺傷力”巨大；相反在大企業，這種情況會少得多。在中小企業，老闆的行為影響更為直接，畢竟公司就那麼大；相反，在大企業這種傳播則會間接地多。

因此，老闆能不能管好自己是非常重要的，不然很容易“上樑不正下樑歪”。

【走出困境】

1、制定中長期戰略規劃

制定戰略規劃的重要性自然不必多説，但正如前面所説，中小企業總會找到這樣或者那樣的藉口。邁克爾波特的一句話極為深刻，有戰略比沒有戰略要好，雖然可能是一個並不高明的戰略。

制定戰略規劃有一套成熟的程序和方法，這裏僅提示幾個重點：

首先需要在內外部環境、自身資源、市場發展進行深入分析和把握，很多中小企業缺乏對此的全面把握；中小企業或許很難僱傭諮詢公司去做這件事情，而只能由老闆來擔負此項工作。只有那些能夠逐步建立起對行業、市場深刻認識的中小企業才能找到細分的市場、突破的空隙，這是考驗老闆能力的一個重要方面。

其次，要明確企業發展所需的核心競爭優勢。比如某中小管理軟件企業，將很多精力投放到了軟件功能上，功能的確較為完備；但是，畢竟無法與大型軟件企業就大型企業進行競爭，因為規模、品牌相差懸殊。應當承認，某些功能是企業選型中的加分因素，但並不構成“殺手應用”。實際上，這家軟件公司的核心競爭優勢是不斷提高自身產品化程度，降低實施成本，能夠以較低的價格承接大量中型企業的系統建設，或者能夠在相同的`價格下更好地控制成本、實現盈利。

再者，要明確遠期發展目標，並分解為幾個階段性分目標。企業僅僅明確了大致發展方向，對一般員工或許仍然較為空洞，除了要在企業內反覆宣講，更重要的是設立階段性發展標誌。比如企業到何時銷售額達到何種水平。很多中小企業沒有前面對內外部環境和核心競爭力的分析，而只是制訂年度目標；這樣，很容易讓員工認為目標離譜，難以建立員工認同。

最後，企業應當根據階段性目標制定出具體的行動計劃。目標並不能自動實現，而是需要企業通過嚴密的計劃，將所有人員有效地組織起來、讓每個員工清晰地知道自己的定位以及個人業績對企業整體績效的影響。只有具體、可執行的計劃，才能讓員工堅信企業目標的實現；而各年度目標能夠順利實現，則會進一步凝聚員工、堅定信心。正是這樣，目標不是越高越好，在這個問題上絕非“取乎其上、得乎其中”，而必須是有挑戰、可實現，跳一跳、夠得到。

2、漸進的體系建設

漸進是企業發展的常態，企業發展有點像燕子啄泥築窩、羅馬也非一日建成——當然，企業發展中並不排除突變，但那是某些特殊時點，過後仍是漸進的常態。

因此，中小企業要把握好漸進與突變的關係，不要將所有希望寄託在企業發展到某個階段、某個時點之時再系統地進行管理體系建設；因為，企業根本無法明確這個時點究竟在何時；另外，並非是主觀上想進行系統建設就可以的，因為企業可能會發現“巧婦難於無米之炊”：缺乏制度建設的思想和方法積累，因此很多企業只能是照搬照抄，體系建設應當是企業長期積累系統化的過程，而不是簡單的結果。

我的建議是，從現在開始，可以作什麼就做什麼，把企業發展中積累的經驗逐步沉澱下來；當然，漸進並是要否定體系的系統性，作為企業管理者，應當對整個系統全局有清晰認識，不要在漸進中失去了企業管理體系建設的系統性。

比如，或許企業並不能從一開始就建立起完備的培訓體系，但應當逐步建立起對各類崗位素質的深入認識、並逐步開發和設計與之相匹配的課程體系。很多中小企業的問題是，各類培訓隨機、零散、複用性差，這是非常大的浪費。

接下來，企業應當逐步建立繼任體系。中小企業人才流動率較高、規模擴張較快都會提出較高的人才招聘要求，這就更需要有效的繼任體系支撐。事實上，最基本的替換單法可作為首選，簡單來説企業要針對關鍵崗位明確“備用”的接替者、以及接替者的成熟度，並根據具體情況給予有效的培養措施。

漸進的體系建設，或許沒有大而全，但必須抓住各類方法的核心，更考驗人力資源管理者的專業能力。

3、老闆是企業氛圍的“關鍵先生”

這是一句廢話，但很重要。正如企業生命週期理論所揭示的那樣，在企業初創階段，老闆是企業的核心，他不僅是最高管理者，很可能還是首席技術專家、或者第一銷售員。但這裏重點要講的並非這些具體職能，而是強調老闆作為高層管理者在企業文化建設中的作用。

每個老闆都有獨特的管理風格，而企業文化也不可能有統一的範式，但某些問題卻是應當避免的：

（1）小老闆心態：這種心態的重要表現是與員工爭利，比如當銷售人員目標超額，最後卻捨不得把錢發出去，於是尋找各種似是而非的理由“剋扣”。小老闆心態的實質是盯緊存量，看不到員工激勵和企業發展帶來的增量，因眼前小利而妨害了長遠大利。“小老闆”們太強調企業是“自己”的——從產權關係上的確如此，由此很多老闆進一步認為“所有員工掙的都是我的錢”，這就非常可怕了；實際上，員工不光為自己“掙錢”，更為老闆“掙錢”，而且是老闆吃肉、員工喝湯。小老闆並非是小企業的老闆，規模大的企業也可能存在小老闆，而小企業也可能存在心胸開拓的大老闆。

（2）當眾斥責員工：中小企業老闆壓力巨大、往往具有很強的集權特徵、缺乏多角度的制衡，由此很多老闆焦慮、易怒，於是直接在工作場所裏發作十分常見，相信很多人都見識過老闆莫名其妙地發飆。應當為自己確定這樣一條鐵律：無論任何原因、任何情況下都不與員工發生直接衝突。

（3）迷信權謀：中小企業員工會感覺老闆明裏一套、暗裏一套，總是感覺老闆有太多桌面以下的運作——運作這個詞實在精妙。的確，權謀似乎無處不在，正如劉再復批評《三國演義》帶給中國人的“權謀崇拜”，權謀也無法根本杜絕，但不應當任其在企業中瀰漫。簡單、明晰的員工關係，是企業良性運作的重要促進力。

其他問題，不一而足，各位甘苦自知，留心便是。

4、激勵手段差異化

（1）現金收入VS未來收入

與大企業死磕當期現金收入是不明智的，因為中小企業擁有更好的靈活性、以及成長性。因此，中小企業可以採用利潤分享計劃，讓企業內的關鍵員工分享企業利潤剩餘；再者，可以採用股權相關的激勵手段，可以是虛擬股權激勵、也可以是比較規範的期權期股。這些在大企業實施起來往往存在多重困難，但在中小企業股權集中、決策靈活快速的情況下卻是容易實現的；更重要的是，由於大企業增長穩定，各類股權激勵方式受到股權溢價較低影響，因而激勵性較差。

這些激勵計劃更有效地將員工利益與企業發展結合起來，因此大量知名企業在還是小企業的時候都有所採用，比如微軟、華為之類。

（2）穩定VS發展

在職業生涯發展上，大企業能夠提供一個穩定的保障，你可以清晰地看到自己的路徑——雖然企業可能沒有職業生涯規劃，但你部門裏的老員工就是你的未來。這既是好事也是壞事，對於個人實現、有風險偏好的員工卻絕非好事，因為大企業的循規蹈矩、有序發展很難為其提供發展平台。

而中小企業則恰恰相反，能夠為員工提供廣闊的發展空間。正如十五年前的華為能夠產生出李一男（李1970年出生，1997年27歲成為華為副總裁），而現今則不太容易出現這種現象。當然，這需要企業處理好穩定與風險、發展速度的關係，做大與做強在很多時候並不難能同步，沒有一定的發展速度和規模，中小企業也不可能為員工提供什麼廣闊的發展空間。

（3）層級VS無障礙

大企業的工作氛圍往往是壁壘森嚴，而中小企業則大多不存在這個問題，老闆天天見、隨時可以推門而入、直接溝通，員工之間相互熟悉、關係簡單，這在大企業簡直無法想象。而這既對現代企業適應快速的外部變化至關重要，另外也能夠更好地適應新世代的80、90後員工的價值觀和行為方式。因此，不要過早地沾染上“大企業病”，中小企業老闆不要板起面孔來作高管。

當然，各類激勵手段的作用發揮有一個非常重要的前提條件，就是企業可預期、可實現的發展。沒有發展，就沒有股權溢價，所謂的未來只不過是畫餅充飢；沒有發展，中小企業也就不可能為員工提供更大平台；而企業文化從根本上而言不可排除功利性，美好的價值觀無法挽救垂死的企業。

因此，中小企業的員工激勵困境的突破仍是企業發展，只有發展才能解決發展中問題。