華為的員工激勵方案

據悉，2017年華為啟動13/14級基層員工的調薪，平均漲幅30%，部分甚至超過70%，新招明年應屆生起薪1萬元/每月。華為因此每年將多付出10億元。”下面是小編為您收集的具體內容，歡迎閲讀！

目前全球經濟形勢都不太好，外面就業形勢也不太好，但華為逆勢大幅度加薪意味深長。這次基層13/14級加薪後，華為很多員工出現薪酬倒掛現象，中層15/16級薪酬也顯得不太有競爭力。

按照華為的規劃，2013年上半年內，公司的離職率需要達到9%，重點淘汰工作五年以上的15/16級員工。華為一邊淘汰優化中間層，一邊大幅度提升了基層薪酬水平。兩相對照，華為的目的不言自明。

2005年後，華為招聘了大量員工，這部分員工到現在很多都是15級以上，薪酬待遇也上來了，因為整體經濟形勢不太好，而這部分員工離職量不夠，導致華為人才結構中腰身太粗。與此同時，華為基層員工薪酬競爭力不強，導致公司的基礎不夠紮實，使得華為的下一步發展面臨挑戰。

所以，這次華為給基層員工大幅度加薪，同時優化中層人數，其實是一種變相地控制並改善身材，以求提升公司的整體戰鬥力。

除了控制優化身材外，華為給基層員工加薪的同時還提出了一個理念，那就是後續基層員工的年薪總包中，年終獎和分紅會大幅度下降，基層員工的主要薪酬來源於工資。華為逐步改變了以往的薪酬激勵模式。這也將對華為的表面薪酬競爭力帶來大幅度的提升。

以前，華為員工的年薪中一半以上是年終獎和分紅。隨着虛擬受限股總數的增加和企業利潤率的下降，分紅比例越來越低，對大家的激勵作用越來越弱。對新員工來説，華為的股票也逐漸淪為雞肋。

華為這次降低配股和分紅也是為了解決上述問題。分紅退出華為的激勵總包後，後續分紅收益率也會繼續降低。任正非提到，未來華為將逐步降低分紅，把利潤拿來做獎金，激勵奮鬥在一線的員工。

1、建立以自由僱傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身僱傭制。在1996年通信市場爆發大戰前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經立下汗馬功勞而又變為落後者的員工。這一次變革，讓華為人認識到：“在市場一線的人，不允許有思想上、技術上的沉澱。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。”從此，華為形成了幹部是沒有任期的説法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業快速發展的壓力下，不斷提高個人素質，不斷提高工作能力。

2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發現和開發員工潛能。對於一個空出或即將空出的職位，公司就發佈內部招聘信息，並且招開競聘大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據競聘報告和現場表現，當場拍板任職人選。給了希望向上發展的員工機會，也為公司發現了人才，整個競聘過程更是激勵了全體員工奮發向上的精神。

3、高工資。華為稱為“三高”企業，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。經濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。

4、提供持續的開發培訓。華為實行在職培訓與脱產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的`開發方式，讓員工素質適應企業的發展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流，優化了重要領域的人員素質，為有進取精神的人才提供了優厚的提高知識和素質的機會，這個機會是當前高素質人才最看重的，有着很強的激勵效果。

5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才幹”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業生就當上了帶領500多人的中央研究部主任，這在其他企業是難以想象的。中科大畢業的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期後成為主任工程師，半年後任中研部副總經理，一年後升任中研部總經理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發了員工的事業心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

6、客觀公正的考評。考評工作有着嚴格的標準和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據依次是：才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾。對於績效的考評是重點，宜細不宜粗;對於工作態度和工作能力看重長期表現，宜粗不宜細。客觀公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實行激勵方案的保證。根據斯金納的強化理論，人的行為會受到外界正強化、負強化和消退強化的影響，而對員工採用的強化手段，是要以考評結果為依據。

7、知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。還有組織權力，也按照知識的價值來分配，組織權力的分配形式是機會和職權，因而知識可以通過職權分配來表現。員工的股份是不可轉讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價也越大，所以這是企業的一項長期激勵方法，體現了知識的價值，保證了企業的穩定。