員工激勵機制的作用

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用於組織系統本身，使組織機能處於一定的狀態，並進一步影響着組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是説，激勵機制對組織具有助長作用。下面是yjbys小編為您收集整理的員工激勵機制的作用，想了解更多內容請查看yjbys網。

　　一、關於薪酬：

(一)設計合理有效的薪酬制度

薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、佣金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。

不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。

職級體系：

薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區分依賴於職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。

以績效考評(鏈接績效考核體系的設計)為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員決定。

績效考核制度：

績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

如果沒有績效考核的配套，員工干與不幹一個樣，幹好幹壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。

考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構(通常是專門設立的考評委員會)和協助部門(包括人力資源部、財務部和其他相關部門)之間的職責劃分。

在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員;培訓所有將對他人進行考核的人員;組織填寫考評表;統計考評紀錄(可以在公司內部進行，有條件的也可以送外部專門機構代辦，體現公平);最後反饋考評結果，並進行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨於完善。

(二)激勵不能靠錢買

如果企業想要員工不遺餘力地工作，多給錢就能解決問題嗎?

事實證明，錢並不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的慾望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話説：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”

你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的'薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

各大公司提供很好的福利往往是為了吸引並留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。

現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，並不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工週末免費用公司車，甚至每週五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?

遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣並不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鈎。

員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。説句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。

員工自我激勵能力基於這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義

優厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素：

* 企業氛圍中充滿政治把戲;

* 對員工業績沒有明確期望值;

* 設立許多不必要的條例讓員工遵循;

* 讓員工參加拖沓的會議;

* 在員工中推行內部競爭;

* 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作;

* 提供批評性，而非建設性的反饋意見;

* 容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平;

* 對待員工不公正;

* 未能充分發揮員工能力。

利用人的願望

要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助於利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注於如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。

* 如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣;

* 對於如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;

* 在公司裏提倡並鼓勵責任感和帶頭精神;

* 鼓勵員工之間的互動與協作;

* 允許在學習中犯錯。避免粗暴批評;

* 提高員工工作中的自主權;

* 為所有員工建立目標和挑戰;

* 多加鼓勵;

* 日常閒談中多表示讚賞;

* 設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。

通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在慾望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。

對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利於激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。

　　二、針對知識型員工的激勵：

企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現。美國學者彼得.德魯克發明這個術語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。

知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工羣體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆僕經過大量研究後認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長(約佔總量的34%)、工作自主(約佔31%)、業務成就(約佔28%)、金錢財富(約佔7%)。因此可以説，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有着持續不斷的追求;他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，並完成企業交給他們的任務;獲得一份與自己貢獻相稱的報酬並使得自己能夠分享自己創造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業已經突破了傳統的事後獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制。

面向未來的人力資源投資機制企業不可能奢望知識型員工對企業的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業服務期內保持忠誠，因此企業向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現企業和員工的“雙贏”。

以SMT(自我管理式團隊)為代表的創新授權機制通過授權，將一個個員工經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，並利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結構，已經日益成為企業中的基本組織單位。這種組織結構，使企業經營管理者把對人的關注、人的個性發揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。

多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現形式有很多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。

　　三、關於團隊精神：

要讓團隊有效地運作起來，企業必須付出不懈的辛勤努力。如果企業不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和人力資源管理系統中，企業的大量心血都將付諸東流。

在許多企業，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決於人力資源戰略管理人員、部門經理與團隊成員之間建立的夥伴關係。如果無視這種夥伴關係中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。

每個最優秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯的工作：領導藝術;價值觀念和文化;工作流程和業務系統;組織架構、團隊和工作設計;個人和團隊的能力;管理的流程和系統;獎勵與表彰。當然，在所有環節上對以上挑戰都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業組織通常只會着眼於一點，然後再逐步擴展至其它方面。

團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織採用更為整體觀的薪酬方式。企業組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與成長的衡量標準與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。

團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯繫。通過參與管理，員工可以直麪人力資源的規劃問題。在某種意義上，他們賦予其經理一套嶄新的工具。團隊協作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業績蒸蒸日上。每一方面的管理都基於這一原則。

同樣，團隊的業績管理為員工的個人規劃、輔導、評估和獎勵開闢了新路。團隊成員的個人規劃先從培養團隊環境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我怎麼做才算是富有效率的團隊成員?”、“對我的業績有何期望?”因此，企業需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什麼及如何做。