民營企業危機戰略管理分析

市場環境變動更為頻繁，企業面臨的困難與風險有時足以令企業滅亡，危機不斷出現更成為很多民營企業生存和發展中的一種普遍現象，如何在正確危機管理理念基礎上提高實際的危機識別和危機處理能力，是民營企業中高層管理人員所必須解決的問題。

　　一、民營企業經常面臨的危機

一項調查表明，我國超過半數以上的民營企業處於中高度危機狀態。調查人員將正面臨1-2種危機的民營企業界定為一般危機狀態民營企業，將正面臨3-4種危機的民營企業界定為中度危機狀態民營企業，將正面臨5種以上危機的民營企業界定為高度危機狀態民營企業。結果表明，根據這一劃分，有超過半數的被訪民營企業處於中高度危機狀態之中，其中40.4%的被訪民營企業處於中度危機狀態，14.4%的被訪民營企業處於高度危機狀態。民營企業大多是中小企業，抗風險能力差，在成長過程中常常面臨更大的危機。我們歸納一下，民營企業通常面臨以下的危機：

　　1、人才資源的危機

據相關調查，有33.7%的被調查民營企業表示人力資源危機對其民營企業產生了嚴重影響。人力資源危機主要表現為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職，甚至有些技術人員離職帶來的公司機密的泄漏與產品的仿製。

　　2、資金斷流的危機

民營企業的融資問題一直是一個瓶頸，而一旦有了融資渠道，短期融資和長期融資之間的平衡，以及在經營過程中，由於決策的失誤或者不恰當的多元化的戰略帶來的資金鍊的斷裂，都會給企業帶來滅頂之災。

　　3、公共關係的危機

企業發生重大的責任事故引起的法律糾紛，因為媒體對企業行為，特別是企業社會責任的這方面的追究，個別事件引起對企業的猜測和不信任，還有謠言的廣泛傳播都可能使企業陷入危機。

　　4、管理決策的危機

民營企業的管理者由於自身水平的限制，在管理決策上的失誤帶來危機;或者在企業和環境的交互作用中，由於“路徑依賴”和“惰性作用”等原因使企業的操作狀態與組織的現實環境和規則發生矛盾、企業的安於現狀和企業發展的意願形成衝突，造成企業行為緩慢、應對危機能力弱化。

　　5、非關税壁壘等新的遊戲規則引發的危機

對於走向國際化的'民營企業，面對一個更加複雜的環境，目標國出台的一系列新的規定、標準或政策，都有可能給這些國際化的企業帶來滅頂之災。比如説新環保標準和質量標準，大家知道現在環保標準和質量標準越來越嚴，過去可以被允許的，現在可能不被允許，現有的經營活動突然被列入限制或禁止的範圍，也會引起企業危機，還有現有的經營模式被宣佈非法，還有所以來的遊戲規則被新規則所取代，還有所依賴的技術被淘汰，等等，這些新的法規、新技術、新標準都可能引發企業的危機。

　　二、進行危機的戰略管理

引起民營企業危機的原因是多方面的，例如不少民營企業缺少長遠的戰略規劃，企業在發展初期靠家庭作坊式管理還很有效果，隨着企業的壯大，有些民營企業由於缺乏科學有效的管理機制，也缺少吸引和留住人才的資源和企業環境，便出現決策危機、人力資源危機，特別是對危機的預警意識，更缺少危機出現時的快速反應能力，這些因素加上目前不斷變化的外部宏觀環境，導致不少民營企業在危機面前束手無策，或者貽誤解決的時機，給企業的發展帶來阻礙，甚至讓企業走向衰退與滅亡。

那面對這樣的現象，面對動態的宏觀環境的變化，我們民營企業該如何防範和克服這些危機呢?我們認為，民營企業，特別是已經小有所成的那些“感覺”不錯的企業，要把危機管理上升到戰略的角度，進行危機的戰略管理，這樣才能給企業的航行提供保障，也就是企業危機管理的防禦、處理能力融入戰略管理的規劃中，企業把危機管理列為公司戰略的實施環節，從戰略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰略管理的體系當中。(見下圖)

從圖中我們可以看到，戰略性危機管理體系分為兩大層面，第一個層面是戰略性層面，就是我們通常所説的公司層戰略。這個層面是在公司整體戰略的指導下，界定危機出現的可能性及其範圍，最終確定危機防範的措施、流程和組織形態，一般內容主要包括市場環境發生異常變動對公司戰略產生的危機、主要競爭對手突然發生對公司有重要影響危機、政府政策發生變動產生的危機等。第二個層面是策略性層面，也就是戰略管理中的職能層面，危機管理包括了技術危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質量危機管理等。

　　一般危機戰略管理包括四大環節：戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略監控。

我們要注意企業是在一個大的生態環境裏，企業的戰略環境就是由企業生存、發展的外部環境形成，它是企業及其利益相關者構成的集羣，是一種複雜的生態系統。企業和戰略環境的關係是一種依賴與互相制約的關係，由於信息網絡化、經濟全球化，企業戰略的競爭環境發生了前所未有的變化，企業競爭的範圍與合作空間無限擴大，進入了一個無“疆界”的競爭時代，許多產業也正在走向整合，很難界定產業的起點與終點，技術邊界也在模糊，但是企業如果想謀求長遠，都必須注意在大的生態環境中的和諧共生的問題。企業生命週期的長短依賴於其自身對戰略環境的適應能力和協同進化能力，企業的使命就是謀求與戰略生態環境的和諧共生關係。

　　三、建立危機管理系統

史蒂文•芬克(StevenFink)在其《危機管理》一書中認為危機管理是指組織對所有危機發生因素的預測、分析、化解、防範等等而採取的行動。羅伯特•希斯在其《危機管理》一書中認為，危機管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機情境的發生、如何做好危機管理的準備、如何規劃以及如何培訓員工應對危機局面、如何從危機中很快復原。這四個方面構成了基本的危機管理。對此的通用説法是危機管理“PPRR”模式，“PPRR”模式指危機管理四個階段的工作，即危機前的預防(Prevention)、危機前的準備(Preparation)、危機爆發時的應對(Response)和危機結束期的恢復(Recovery)。

對企業來説要制定危機管理體系的目標和原則，要成立企業危機管理委員會，或成立危機管理小組的企業要成立危機管理小組。開展企業危機的自測和預防，開展培訓和演練，制定危機中的應對措施，制定危機中的改革措施等等。

　　1、建立危機預警機制

動態變化的經營環境、新的影響因素的出現也使危機“防不勝防”，因而，在企業的危機管理中必須將事前預防與事中處理並重，在“防”的同時積極應對、科學處理“不勝防”的突發性危機，化危為安、實現振興是危機管理追求的目標。

對於企業經營過程中那些可預見的衝突事件或潛在的威脅與風險建立預警機制，根據一些信號要提前預測到可能發生的危機和可能存在的誘發危機的因素，準備危機應急預案，採取適當措施避免危機的發生，從而儘可能的減少損失。此時危機還處在潛伏狀態，企業能夠在正常經營狀態下有較為充分的時間按照程序化決策的過程展開危機預防工作，一般由四個部分構成預警的防火牆—“危機教育”、“環境信息監測與評析”、“危機的預測與預報”、“危機的預控與處置”。通過這樣的“防火牆”，我們便能夠根據“信號”提早覺察到“危機”的到來。

　　2、扭“危”為“安”

每個企業要生存，要發展，都必須面臨複雜和動態變化的外部環境和內部條件的影響。國家新政策、行業新制度的出台，消費者的消費偏好變化、產品或服務接受者維權意識的提高、自然條件或生產資源狀況的突變、勢必影響企業的經營、帶來潛在的危機。這就要求企業不僅要“預防”危機，還要勇於面對現實，敢於採取恰當的措施，扭“危”為“機”。

在這個階段，重視媒體作用，與相關當事人和社會公眾的及時溝通是化解危機的有效手段。企業要注意兩個問題，一是必須在日常的工作中與媒體建立互相雙贏的夥伴關係，管理層要高度重視和媒體的溝通，要通過高素質的公關部門不斷保持和媒體的交流，以取得媒體的認同;二是危機來臨時，企業要臨危不亂，有條不紊，掌握信息傳播的主動權，通過坦誠來贏得公眾諒解。在這個階段，快速反應能力、及時準確的決策、面對的困境的不氣餒是必不可少的，企業可以通過努力和媒體的幫助扭轉惡劣的局面。

　　3、危機後的總結和復甦

既使企業採取了有效的危機處理方式，企業的日常經營、市場佔有率以及企業在消費者心目中的形象很難一下子恢復到以前的水平，危機管理的一個很重要的內容和目標就是重塑企業形象，實現企業危機後的振興。在這個過程要注意通過一系列的公關策劃，重塑企業形象，這個過程需要時間，企業應該統籌進行規劃，通過策劃使企業從危機中復甦。總之，要盡一切努力避免使你的企業陷入危機;但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，並以戰略的思路與眼光規劃未來。