中層管理者應具備的6大能力

導語：如果中層管理者不能發揮其應有的作用，則會對公司的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙。下面是中層管理者應具備的6大能力，一起來學習下吧：

◆溝通能力

為了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

所謂的溝通(communication)即是在於將自己的資訊、情感訊息傳達給他人，並且希望藉此得到對方反應的一種言語行為。以下羅列的六大重點，就是主管與下屬溝通時，所必須注意的重要事項。

1．當你有事情必須求助下屬的幫助時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進行，又為何會挑選他執行這項任務，以及其他相關的具體事項。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態度，那麼，負責協調的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。

2．管理者與下屬溝通時，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識；事成之後，不要忘了任務或工作的成功，也是源自於下屬辛苦的執行，故應當給予部屬適當的獎賞與鼓勵。

3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機因素的建設性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發佈命令，再傳達給下屬的傳聲筒，也應避免人云亦云的説話方式。

4．管理者與下屬溝通時，不妨在進入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對於接下來的談話內容，所抱持的關心度、興趣，以及理解的程度。

5．遇到迫不得已的狀況，導致計劃變更時，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明瞭情況，並且儘可能告知下一步可能會採取的應變措施，以便讓下屬有時間做好準備。

6．當你發現下屬在你下達命令時，臉上總是“按照你説的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時，你就必須開始反省自己平常的言論是否過於獨斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。

此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設想的認知。換句話説，管理者應該試着以下屬的角度，看待下達命令者所傳達的訊息內容，並且試着易地而處，去發現自己能否從下達命令者的聲音、姿態、視線，得到理解、認同，以及共鳴。

　◆協調能力

優秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的衝突視而不見，或是隨着員工的情緒而上下波動。面對衝突事件時，他會召集相關部屬，直接理清衝突的原因，並且在衝突萌芽之際，就立即採取化解之道，甚至化阻力為助力。

一般説來，當部屬之間在利益、意見、態度和行為方式等方面，產生了不協調與矛盾的狀況時，衝突往往也會伴隨而來。而這類人事衝突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對於公司發展目標的實現，更會產生難以預估的負面效應。

不管是哪一類的衝突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因為每個人的生長環境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那麼日積月累的不滿發展到一定的程度後，就會加速衝突的發生。

社會學家認為，一個羣體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免衝突的表面化。由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。

當組織內部有人對關心的議題或相關人士，做出比較偏激的批評後，負面的評價緊接着就會被廣泛流傳；這種批評充滿了情緒性的反應，而且傳染得相當快速。這些情緒性的態度一旦外顯，就會在組織內部引發對立，尤其是當部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的情況將會迅速惡化，嚴重者甚至還會爆發大規模的衝突對峙。

舉例來説，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那麼當某部分員工的需求得不到滿足，或者認為待遇不公平時，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的誇大、強調，進而影響到所有人。如此一來，原本規劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數人的不滿也演變成全體員工的憤怒。

由此可知，一個管理者應該要能敏鋭地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於着手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降温、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應當提請組織成員獨立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。而在決策醖釀階段，管理者應要求成員提供意見，並相互溝通想法，進而尋求各方意見的平衡點。

由於每個人思考的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發生，管理者在面對立場不同的意見時，在初始階段就要進行協調，千萬不要等決策定案後，才讓員工提出反對意見。因為，此時事情的變動性、嚴重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴大，管理者若這時才發現問題而要着手化解，必然會事倍功半，徒增困擾。

　◆規劃與統整能力

管理者的規劃能力，並非着眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的'管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

一般來説，好的管理者在做出攸關組織利益的重大決策後，都會盡快知會各部門，因為當組織需要總動員時，成功的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發揮高度的統整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，藉以發揮最大的團隊力量。

然而，無論如何策略規劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。約翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——問題背後的問題》一書中，就曾提及這個概念。我們常常造訪業務往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業務負責人，等了半天后，就是沒有人願意出面説：“對!這件事是我負責的。”

米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，於是他跑去和櫃枱的小姐説：“對不起，咖啡壺空了。”櫃枱小姐一聽，只是站在原地，用手指着不遠處的同事説：“咖啡歸她的部門管。”米勒對她的迴應感到驚訝，他心想：“部門?在這個和我家客廳同樣大小的小商店內，還分什麼部門?”

事實上，許多企業或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責任，沒有人肯承擔錯誤。米勒認為，多思考一些有擔當的問題才能改善組織、改進生活，每個人都要以“該如何”來發問，而不是以“為什麼”、“什麼時候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在敍述事情時，要儘可能包含“我”字在內，而不是一味地説“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。

對於管理者來説，規劃與統整能力的具體實踐就是“行動”，行動的結果就是解決，不行動只能維持現狀，並讓事情發展停滯或倒退。因此，儘管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學習和成長，所以管理者除了要培養規劃與統整能力外，更要具備高度的行動力!

　◆決策與執行能力

在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗着管理者的決斷能力。

常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將。”一個管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優秀的團隊也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善於採納建言，以及適時徵詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應就此以為自己的計劃完美無誤，或是受到了眾人的認可。因為部屬多半會礙於管理者的職場優勢，而選擇不當面提出批評，所以管理者應鼓勵部屬發表不同意見。

至於如何鼓勵下屬發言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導部屬提出見解。當管理者廣納部屬的意見後，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當管理者要採用某位部屬的意見時，也要顧及意見未被採用者的感受。

首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣説明意見不能被採用的原因，並且儘量不要讓部屬們產生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產生隔閡或心結，進而劃分為兩派不同的小團體。

此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經常會發生很多謬誤的情況。這是因為每個人對語言的解讀程度、表達能力不同，所以同樣的一段話，説的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑑於此，管理者在確定決策方案，預備下達執行指示時，要注意確認“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實地執行決策。

這十項原則即是：

1．What：何事?先傳達清楚要交派屬下做什麼事。

2．When：何時?即限定事情要在什麼期限內完成?

3．Who：何人?意即針對何人發佈，執行命令。

4．Where：何地?該在何地實行計劃?

5．Why：為什麼?即制定計劃的理由、目的為何?

h：何者?即制定策略的施行先後次序為何?

7．How：如何做?指實施的方法與手段。

8．How many：多少數目?指手中掌握資源的數量有多少?

9．How much：多少數量?指執行此事的“力道”、“力度”要有多深?

10．Result：意即管理者要設定應達成的預期目標。

以上這十項是嚴密的確認重點，但並非要全盤照做一遍，重點是要把它們牢記在心，視情況隨機應變，不要讓自己遺漏任何環節。在按照上列方法確認，並且下達指示之後，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執行成效與進度了。

　◆培訓能力

管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

聰明的管理者會盡量往下授權，讓員工參與可行的計劃，並讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養員工自信心、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續性的培育、通過業務發展來培植人才等等。其中，最基本的培訓方法，則是以下所列出來的四點：

1．以教育為主的指導培育法

這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態度，或是其他相關的學習領域，管理者以教導、説明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導與教授。

2．以見習為主的指導培育法

這是讓部屬藉由觀察上司的處事風格、態度、行動、行為而學習的方法。管理者若採用此法，就會成為下屬見賢思齊的範本，假若管理者能製造一個讓下屬可以模仿、關心、思考的環境來培育下屬，也不失為一個有效的指導方法。

3．以體驗為主的指導培育法

讓下屬實際參與工作的進行；分擔部分工作責任給下屬；釋出一些工作許可權讓下屬發揮；要求下屬寫工作報告；或者促使下屬多發表言論等做法，都是管理者藉由讓部屬親身經驗，快速達到自我成長目標的指導培育方法。

4．以動機為主的指導培育法

成長的原動力來自於自我學習，故與其讓部屬被動地接受外界的教導，管理者有時不如給予下屬主動學習的動機。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵、讚美、安慰，接受下屬的疑問，充當下屬的諮詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，藉以激發下屬的潛能。

　◆統馭能力

有句話是這樣説的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種説法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

優秀的管理者懂得信任部屬，並真心關懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作幹勁，以順利完成工作目標。簡單地説，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關心客户與公司營運，甚至敏感地注意員工的心情。

成功的管理者是一個為了幫助他人而工作的人，他會讓員工體會到工作是一種樂趣，並對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情願的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎麼做才能讓人願意為你做事呢?其實只要掌握人際互動所需注意的五個關鍵，便能輕鬆達成！

1．Courtesy(禮儀、招呼)

不管世界怎樣改變，惟一不會改變的是人際關係。我們要以敞開彼此的心胸為出發點，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關係，並且也要讓他人敞開自己塵封的心。

2．Contact(接觸、交際)

人際關係的基礎來自於溝通橋樑的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極製造溝通的機會，以及創造溝通的渠道。

3．Conference(交談、商談)

人際關係好比一座雙向往來的橋樑，不能只有單向的通行，應該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要採取積極的態度與部屬交談，並且儘可能做到雙向溝通。

4．Confedence(相互信賴)

為了不在人際關係的橋樑上發生交通事故，雙方都應該要為建立良好、安全的橋樑而努力，並且盡力將溝通的範圍擴大。

5．Cooperation(協助)

一個安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實現。因此，溝通渠道功能的補強，也是不容忽視的重點。