企業品牌戰略

從時間上來看，未來10年～15年將是中國品牌實現真正國際化的關鍵階段，一是因為經濟的全球化和一體化已經成為不可阻擋的必然趨勢，事實上本土企業在中國市場同樣進行着國際化競爭。二是因為中國的大多數行業已進入賣方市場，企業產能嚴重過剩，迫切需要走出去尋找新的市場機會。因此，中國本土品牌國際化的問題已經納入國內企業的研究課題。本文將對這一問題進行探討。

　　一、國內品牌國際化的困境

毋庸諱言，中國本土品牌在國際競爭中存在的劣勢也是相當明顯的。中國品牌國際化的煩惱有四：一是品牌的弱勢，與跨國公司在世界範圍內有影響的強勢品牌相比，中國幾乎所有的品牌都是弱勢品牌。在各個行業和領域都有強勢國際品牌存在，有些品牌已經經營了幾十年，甚至上百年，這些品牌在消費者心智中的地位十分穩固，新品牌進入的成本非常高，被消費者接受的難度非常大。二是實力弱、資金不充分，品牌建設需要的週期較長，投入也大，即使是中國最優秀的企業，相對於國際強勢品牌，實力也是偏弱的。三是缺乏國際化的人才和經驗，就目前現狀而言，大部分中國企業缺乏一支熟悉外國市場運作規則、瞭解外國客户需求、擁有全球運營經驗又熟悉本企業文化的管理團隊，這是中國品牌走向國際化的最大瓶頸。四是認知導致的障礙，低價格、質量一般、缺乏科技含量是國際消費者對中國整體產品的普遍認知，這對中國企業塑造在國際競爭中重新塑造品牌形象帶來了不利的影響。雖然中國本土品牌在國際競爭中存在上述的劣勢，但是中國品牌如果充分發揮自身的競爭優勢，在國際競爭中佔有一席之地還是非常有機會的。那麼中國品牌如何能以小博大、以弱勝強，如何才能具備強大的國際競爭力?筆者認為，清晰的戰略思維是國際化競爭致勝的關鍵，這也是品牌國際化的基礎。

　　二、“從產品到品牌”的戰略思維

在實踐中，中國品牌參與國際競爭主要有以下四種方式：第一種方式是跨國公司模式。以“海爾”為典型代表，在海外直接建廠，實現了生產、人員、營銷、研發、設計的當地化。這種方式的前提是公司資金、科研人才和科研實力雄厚，公司運作的國際化程度高，企業熟悉投資國的金融政策和企業運作規律，並且對投資國的民風民情做過大量的前期調研，否則，冒昧進入不熟悉的市場，往往會付出慘重的代價;第二種方式是海外併購模式。以“聯想、TCL”為典型代表。比如，聯想併購美國的IBM就是比較成功的海外併購。這種通過併購海外的成熟品牌，利用原有品牌的影響力、渠道、人才進入國際市場，是一種比較好的國際化戰略選擇;第三種方式是OEM加工出口模式。我們先來看一下何為OEM。OEM與現代工業社會有着密切的關係。一些著名的品牌商品製造商，常常因為自己的廠房不能達到大批量生產的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他廠商求助。這些廠商就被稱為OEM，即Original Equipment Manufacturer，中文翻譯為“原始設備生產商”。如將之引申到IT領域的話，則表示那些進行代工的生產商。例如CPU風扇，Intel或AMD公司本身並不生產，它們通常會找像日本三洋公司這樣的專業電機制造企業作風扇OEM生產。

從以上的解釋不難看出，外國企業選定產品與機型，委託中國企業生產，然後由他們自己出口銷售。這是本土企業大量採用的一種模式，廣泛存在於服裝、家電、手機等行業，這種方式是很多國內企業實施國際化戰略初期所選擇的做法。這種國際化方式要求國內企業需要耐心、經驗、理念轉變和資金積累，往往是用於那些資金還不太雄厚，國際化經驗略顯欠缺，但有超凡的前瞻性視野和國際化野心的企業;第四種方式是代理銷售模式。委託海外的渠道商開拓市場。在這四種方式中，前兩種模式對公司的實力和能力要求非常高，風險也相對較高，只有極少數本土企業能夠實施。而後兩種模式對大多數中國企業而言是更為現實的國際化之路，這也是筆者所主張的“從產品到品牌”的中國品牌國際化之路。

一般而言，戰略分析包括競爭環境的分析、目標市場的細分與定位、盈利模式與競爭策略的確定等內容，但對國際化競爭而言，明晰競爭致勝的關鍵和選擇進入的`市場和模式是最需要企業領導者思考的。“從產品到品牌”的戰略思維是對中國品牌如何發揮競爭優勢、如何選擇和進入市場的一種概括性總結。從這個意義上説，韓國電子巨頭“三星”企業國際化的模式對中國品牌並不具有普遍的意義，這是因為，“三星”的崛起，一個重要原因是行業正處於從模擬走向數字化的鉅變，三星抓住了機會。在這一點上，我國台灣的一些企業的戰略選擇更具有借鑑意義，比如宏基，它所走的就是一條典型的“從產品到品牌”的國際化之路。宏基從代加工做起，逐步過渡到代加工與自有品牌並重，到最後成功塑造了自有品牌的國際形象。在宏基國際化的征途中，充分認識到自身國際化競爭的優勢和基礎集中於較高性價比的產品，於是一邊保有代加工業務，一邊藉助代理商從利基入手依據自身的產品來開拓國際市場，宏基所定義的利基市場是指大品牌沒有或不屑佔領的市場。難怪宏基前任總裁施振榮將宏基國際化的成功經驗總結為三點：有優勢的產品、站穩利基市場後再擴張、藉助當地的資源。

宏基的經驗值得中國企業細細品味。對於絕大多數中國品牌，具有較高性價比的產品是我們的競爭優勢所在，因此產品質量是中國品牌參與國際競爭致勝的關鍵，這也是塑造品牌的一種有效方式。品牌的本質是顧客對企業產品的認知與體驗，產品銷售的本身就是同消費者的直接溝通，帶給消費者的體驗更加深刻和真實，對於資源不充分的弱勢品牌來説，以銷量促品牌更為實際。

以產品來塑造品牌和開拓國際市場，就不能與國際大品牌硬碰硬，細分與選擇市場是必須的。當然，因為我們的資源不充分，就需要藉助當地的資源來開拓市場，逐步摸索國際市場運作的規律和探詢消費者的需求和價值主張，而不是一開始就全面介入。當企業的內功練到了足夠紮實、資金積累到相對充足的情況下，我們就應該審時度勢，果斷出手，不失時機地進行國際企業兼併，通過擴張壯大自己企業的規模，同時在此過程中下大力氣宣傳和培育自己的品牌形象，當企業擁有了響亮的國際化品牌，企業的國際化之路才算取得了階段性勝利。當然，我們應該看到，實現第一階段的國際化戰略只是萬里長征走完了第一步，真正的品牌戰略之路還需要從人才、品牌創新、產品質量、人性化設計、成本控制、市場開發、科學管理等多方面進行維護和培育，只有這樣，中國企業的國際化戰略才能開花結果，在國外市場展現出中國企業的別樣風采。

最後需要補充的是，品牌國際化是一個長期的過程，建立一個成功的國際品牌需要很長的時間，也需要投入大量的資源，比如宏基用了二十多年、三星花了三十年才擁有了今天的地位，中國品牌走向國際必須做好打“持久戰”的準備，切勿急功近利。