淘寶賣家如何管理企業

淘寶很多賣家基本上都是從草根創業起家，大多數人沒有在正規化的公司就過職或者説待的時間不長，對於制度建設有先天性的認知不足，但隨着業務的發展，員工人數的不斷增加，管理制度上的挑戰與瓶頸也越來越明顯。從幾人到幾百人再到上千人的公司，傳統企業家需要5～10年去適應的時間被壓縮為2～3年，帶給他們的挑戰不僅僅只是社會閲歷和經驗，還有瞬息萬變的線上行業與線下行業的差異化、新生代特立獨行的員工等。下面是yjbys小編為大家帶來的關於淘寶賣家如何管理企業的知識，歡迎閲讀。

　　一、“消失的中層”——告別官僚式分層管理

管理大師德魯克在《管理》一書中指出：“信息革命改變着人類社會，同時也改變着企業的組織和機制。”互聯網不會再造管理要素，但在組織架構與人才培養、績效考評、企業文化建設等因素，確實帶來了變革與創新。

在傳統企業的組織架構中，官僚式的分層管理模式最常被採納。在前者的基礎上，職能式組織結構、事業部式組織結構及矩陣式組織結構都是沿用到今的經典組織結構。種種跡象表明，基於互聯網的創業公司，特別是淘寶的賣家們，在組織架構方面與傳統企業相比，由於互聯網和淘寶平台提供了更為先進的管理工具和技術，因而在組織形式上形成了全新的模式和獨有的特徵。

　　1、扁平化管理，中層隱形

曾經與諸多淘品牌掌門人探討過一個話題，就是從人的角度講，團隊中誰最重要?結果答案驚人一至：老闆本人和基層做實事的人最重要。創業公司沒有太多的戰略可講，更多的是靠執行力，老闆必須親歷親為。當然，在這裏並不是説中層真的要消失，而是要換一種身份存在於團隊中。

很多淘寶賣家，創業初期都是老闆打天下，當員工增長至一定數量的時候，管理方面的問題就接踵而至，首當其衝的就是中層管理人員的瓶頸和作用問題。毫不諱言的講，很多團隊的中層不僅沒成為公司快速發展的助力，反而成為了阻力。個人認為，原因在於一是中國職業經理人制還處在初級階段，加上整個行業都普遍浮躁，很多中層難以沉下心來做事;二是這個行業發展太快，而中層本身的學習與成長沒能跟上公司業務的快速發展。

傳統企業組織架構象二戰時的蘇軍，兵種清晰，層級分明，基礎作戰單元以旅(團)為主;而創業公司組織架構象現代的美軍，由於信息技術發達，基礎作戰單元超級扁平化，以特種部隊(人數介於排和連之間的編制)為主，縱觀美軍最近幾年的特種作戰行動，無論是抓薩達姆，還是刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮由多兵種組成的特種部隊完成的。

傳統商業模式由於足夠成熟，老闆一個月真正重大決策不會超過三次，但基於互聯網或淘寶的創業公司，由於行業發展變化快，現場管理和臨機決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。也就是説，基於互聯網的創業公司老闆本人或者管理層必須要充當“五角大樓”的角色，而中層應該從一個純管理者變成特種部隊的隊長，而不是隻會看郵件，會組織會議的傳統管理者，必須深入一線且具備很強的實戰能力，是某個領域的資深專家，而不僅僅只是待在後方的指揮所遙控指揮。

目前淘寶很多賣家在組織架構方面都採用了超級扁平化的結構，比如知名淘品牌御泥坊，近四百號員工，但組織架構就兩層，自CEO為首的核心管理團隊以下分為三十多個學院，但每個學院不是一個部門組織而是一個基礎的作戰單元，類似於一個特種部隊，平時獨立作戰，有重大任務時，根據需要，某幾個學院可以隨時重組為一個全新的大部門，任務結束後再解散迴歸原編制。

　　2、節點化驅動，模糊部門界限

所謂超級節點化，就是指以流程為導向的工作團隊的建立，即以發起流程的“節點”來驅動業務的進程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據企業的需要可以隨業務環境的變化而變化。

如果説扁平化是讓中層“消失”，那麼節點化就是讓部門“消失”。當然，並不是説真的“消失”，而是內部工作流程在基於現代管理技術和互聯網技術下的雙重應用與重構。

超級節點化將使企業部門間和組織內部的界限日益趨於模糊，大多數工作將通過“虛擬團隊”來完成。網絡經濟下的企業組織將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊，人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理，去完成任務，去實現目標。

某知名淘寶賣家，淘內交易今年可達數億，員工數近二百號人，但他們公司除了財務和倉儲團隊以外，卻是一家只有崗位但沒有設置任何職能部門的公司，所有業務全部都是靠虛擬團隊來驅動的。根據業務流程輕重緩急的需要，組建若干個虛擬團隊或項目團隊，每個團隊的負責人相當於特種部隊的隊長，最多的時候有十多個項目同時進行。老闆本人在所有的項目中，但並不負責一線指揮，而是扮演三種角色：監督者、協調者和評估者。

項目結束經老闆評估以後，還需要向全公司分享此次執行過程中的得與失，然後該虛擬團隊自動解散，所有參與者再自動進入到下一個節點。而老闆在此過程中通過郵件組、旺旺羣(QQ羣)、微信羣等全程掌控項目進程，該公司自從實施這套模式以來，已經有半年時間沒有開過線下會議了，溝通全部是利用碎片化的時間完成。

　　3、內部賽馬，全員參與經營

由日本的“經營之聖”稻盛和夫創立的“阿米巴式”的經營手法一直以來被國內的很企業家奉為圭臬，但真正能把這一經營理念運用的風生水起並取得成功的可謂鳳毛麟角。

所謂阿米巴經營模式，就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如製造部門的.每道工序都可以成為一個阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。

阿米巴經營模式的核心在於“全員參與經營”，類似於內部賽馬，是基於對員工的信任而把每個阿米巴的運營託付給員工，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

中國的傳統企業採用阿米巴經營模式而成功的企業並不多見，但在淘寶的眾多賣家中，卻有不少運用這一模式而取得優異業績的卻不少，其中最具典型代表的就是淘品牌女裝韓都衣舍。目前，韓都衣舍有上百個買手組，每個買手組其實就是一個典型的“阿米巴”組織，每個“阿米巴”由3～5人組成，獨立核算，獨立經營，既是生產部門，也是銷售部門，還是利潤中心。

　　二、消失的人才——以戰代練拒絕理論家

根據專業機構的調研數據可知，目前電子商務行業的人才缺口高達百萬以上。在所有的商業領域中，電子商務是一個實操性和即時性非常強的行業，知識更新迭代快，靠學校基本上是培養不出來有效的人才，學校教授的東西通常比現實需求中落後至少一年半以上。

那麼，什麼是電子商務人才呢?我認為，至少要具備以下四力，即執行力、學習力、創新力和跨界力。其中，執行力與學習力是基礎能力，創新力與跨界力是提升能力。

培養“四力”人才，首先要“以戰代練”，新員式入職後要深入基層和一線輪崗，增加實戰的技巧，在實戰的過程中學習與成長。

其次建議採用口傳心授，手把手的師徒制，比如新員工進公司，提前指定一位資深的員工為師傅，與主管共同為新員工制定一個新人培養計劃，並寫進師傅的績效考核中。

最後建議在優秀員工的晉升和提拔過程中採用“接班人”制的方法。85、90後的年輕人大多是獨生子女，多多少少有一些自私的不良習慣，在日常工作中不太願意帶人。而“接班人”制可以有效的解決這一難題，具體操作方法是，如果某資深員工要晉升，首先考核的是他有沒有培養出來可以接替他的接班人，如果有，由人力資源部門和上級主管共同對這位“接班人”進行考評，如果此人具備接班的能力，且該資深員工可以得到晉升的提名，如果不具備接班的能力或者説壓根就沒有培養接班人，且該資深員工不能得到晉升的提名，即使能力再強，業績再好，也只能老老實實的待在原崗位。

　　三、消失的KPI——績效考評新玩法

績效管理的爭議一直不斷。不可否認，KPI為企業帶來了精細的評價體系，但持反對觀點者認為，如果一切只看指標，冰冷的數據會讓團隊失去激情和調整精神。

新生代的員工經濟上和人格上更獨立，有的家境也比較富裕，比如很多淘寶賣家的員工家庭比老闆本人都還有錢，某位杭州賣家有兩個90後的客服，開的車都是上百萬的跑車。他(她)們追求的不僅僅只是一份薪水，更多的是對職業的喜愛和自我價值的實現。

因而，很多淘寶賣家績效考核的評價體系正在由“硬”變“軟”，不再是冷冰冰的數字和一張張死氣沉沉的表格，績效考評，應該有新玩法。淘寶化粧品品牌阿芙就為我們提供了全新思路。

首先，這是一家沒有明確績效指標的公司，全靠“賭”。怎麼賭?就是老闆與員工賭，比如去年，據説老闆雕爺與員工打賭，只要其在淘寶年銷售過了多少，全體員工可以由公司提供所有費用去馬爾代夫旅遊。員工很拼命，最後完成了指標，當然，老闆也兑現了自己的承諾。該公司所有業績指標都可以拿來“賭”，無論是周銷售額、月銷售額還是淘寶首頁投放的廣告點擊預估，都是他們“賭”的項目。賭注有可能是達到了就由公司每人免費提供一件春裝;達不到，全體員工有可能會被罰吃臭豆腐或者榴蓮。其次是關於獎勵，該公司獎勵也是非常有特色的，優秀員工有可能會獲得價值數十萬的奔馳跑車，也有可能是鼎泰豐的年卡，亦或是孟京輝小劇場的套票等。

　　四、消失的信仰——拒絕被文化

當85後、90後逐漸成為職場主力軍的時候，傳統方式的企業文化建設顯得有些尷尬和力不從心。由於他們都是在互聯網環境下成長起來的一代人，思想上，特立獨行;經濟上，獨立自主。他們對事物的看法有着自己獨到的見解和思維方式。體現在職場上，主要有這些特徵：1、接受新鮮事物強，大多具有創新精神;2、自我意識比較強，注重自我感受和個人成就;3、具有獨立人格和獨立思考的能力，不迷信權威;4、工作上注重娛樂精神，喜歡多於責任。

他們不關心企業文化到底是什麼，他們最關心的是公司的工作氛圍和氣場是不是自己喜歡的，在這裏工作還能不能擁有自我，與周圍的同事氣味對不對味等。大多數辭職的時候不全是因為收入問題，而是因為“不喜歡”或者“感覺不爽”。因此，他們極端反感教化式的企業文化灌輸。

面對這樣的一個羣體，企業的管理者自然也要學會變通：

　　1、不能倚老賣老

管理者要融入新生代員工羣體中，用年輕積極的心態去看待這些職場新軍，要理解並融入他們。他們可能會拒絕強制灌輸，但不會拒絕友善溝通。要用欣賞和包容的心態去接納他們，積極參與他們的活動，他們才會向你展開擁抱的臂膀。

　　2、告別説教，循循善誘

不能單純的教化，更多的要讓他們慢慢體會公司企業文化的可貴與可取之處，不能操之過急，要循循善誘、循序漸進，讓他們逐漸感悟到自己的價值觀與公司的企業文化倡導的理念其實有很多相通相融之處。

　　3、角色Cosplay

新生代的員工對生活充滿情趣和想象，他們本身的思維也喜歡天馬行空，一本正經的工作對他們挑戰很大，因而在工作環境和氛圍的塑造上其實有很多小技巧小手段。比如起花名，有參照《本草綱目》起的，比如韓都衣舍;也有參照歷史人物起的，比如justyle。平常在工作中都不叫本名叫花名的，娛樂之餘，其實也讓人自覺不自覺的受到花名本身的影響，去體驗另外一種身份的人生，Cosplay一把。另外公司還可以通過組織一些興趣小組，如攝影、出遊、公益等，讓他們不僅僅只是在工作上有交流，在業餘生活方面也能夠在這裏找到共鳴和知音。

在互聯網推動的新經濟環境下，新的企業經營模式，在面對新生代的員工時，無論是制度建設，還是管理思想，管理者都需要去變革和創新，只有這樣，才能屹立潮頭，基業長青。