企業知識管理與員工績效問題

知識管理(km,knowledgemanagement)是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。」受到1990年代的資訊化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網絡建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟件系統等工具，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。

知識管理其實是一個比較新穎的管理理念，隨着國內外企業知識管理的普及和實施，越來越多的人們真實接觸到了km(knowledgemanagement)系統，體會了其中三味。對於大多數國內企業來説，業務複雜度和成熟度遠不及世界500強，同時it系統也遠不如500強們完善。那麼，我們在制定自己的知識管理戰略時同樣也要考慮針對各自的行業特徵、企業實情進行適應性的取捨和應用。

管理大師德魯克認為："21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力。"對於組織和個人，知識管理(knowledgemanagement,km)都已經成為偉大機遇和挑戰。在大學學歷越來越普遍的今天，個人知識管理是每個知識工作者打造自己的核心競爭力和提高自己的有效手段，對自己的知識進行有效管理有使得自己能夠在職場中游刃有餘，從而最終提高自己的競爭力。

個人知識管理的實質就是在於幫助個人提升工作效率，整合自己的信息資源，提高個人的競爭力。我們如果能在日常的工作中更加有意識的對個人知識進行管理，那麼個人知識管理是一件很簡單的事情。這裏的個人知識管理的實施是基於以下兩個原則：

第一、簡單有效原則。期望個人能夠根據我們描述的個人知識管理實施方法可以獨自實施對自己的知識進行管理，這種管理的效果讓自己可以感覺到。

第二、經濟原則。個人知識管理的實施不需要你額外去投資什麼(不需要投入很高的成本)，以利用每個普通人能得到的工具為主。

應該説，在沒有正式提出知識管理的大概念前很多機構早已實施了知識管理的實質工作，比如文檔標準化、流程標準化、內部培訓計劃、項目在職指導計劃等等。因此，沒有系統，照樣可以km，比如師徒(隱性-隱性)、總結報告、優秀事蹟等等。但是如果有了系統，的確能提高知識管理的效率。但最終知識管理不是“管理知識”，本質上是“管理”。個人知識管理也遵循知識管理中的普遍規律，但它又有自己的特點：個人知識管理的知識的獲取、存儲、利用都是我們自己個人。任何要想實施好個人知識管理工作，都要加強下列三項修煉：

第一項修煉：構建自己的學習網

第二項修煉：構建自己的知識系統架構

第三項修煉：對知識的有效利用

知識管理的概念在國內越來越熱，有越來越多的企業和機構開始關注知識管理，並進行了一些嘗試和實踐，比如移動電信、金融證券行業、房地產等行業的先進企業。瞭解到——大多數企業的知識管理還停留在文檔管理的層面上，還有一些企業剛開始上知識管理系統的時候熱熱鬧鬧，後來卻雷聲大雨點小，慢慢地就沒有人再使用建成的系統了。很多企業只是把它當作當年的電子商務一樣，從面子上提升企業的等級而已。

比如，我所知道的一個大公司創建了rollsroyce知識平台——一個真正的技術傑作。但是，每個人都只是熱衷於系統的設計，絲毫不關心體系究竟如何運行，體系究竟能夠解決什麼問題，以及如何把體系與公司的技術戰略進行有效整合。最後，體系根本無法跟上瞬息萬變的商業變化，更無從滿足個人用户的需求，於是每次的系統升級都成了一項十分讓人望而生畏的任務。

要知道，知識管理 並不是在維護一個古老過時的數據庫——知識管理應該是培養一種健康的環境，身處其中的員工 會問諸如此類的問題：“有誰知道......?”“誰能幫我?”也就是説建立一個開放的體系，鼓勵員工之間相互交流，創造員工交往的機會。

在知識管理體系與內容整理同步推行的同時，還需要明確一點：知識管理的推行工作從本質上講是一種“變革”，是對現有工作習慣的一種改變。員工在這個過程中的積極性是左右知識管理推行的關鍵因素，要從員工角度，轉變促成知識管理。因此，為了更好的推行知識管理，讓內部員工更快地接受知識管理，對待這種變革，可以從四個方面考慮：

1、對待知識管理的敏感性。每個員工對於知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工説明知識管理的目標、願景、主要工作內容以及對個人的影響(正面效應及負面效應)等，降低對知識管理的敏感性(牴觸情緒)，從而增加知識管理的透明度。

2、對員工能力的綜合評估。知識管理能否順利推行下去，關鍵是看員工的能力能否實現所設定的目標。比如，對一個認為知識管理等同於文檔管理的組織而言，希望在短短時間內，把所有“老法師”(資深員工)的經驗全部發掘出來，那是不現實的'。

3、強調義務與職責。從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工作變成內部自發的來進行知識管理。這第一步就需要使用相關的制度/措施來保證這種轉變。整個制度/措施集合應該包含三部分：日常管理制度、激勵考核制度、支持制度。

4、承諾與業務流程/實際工作結合。通過員工的“承諾”，或理解為將成果固化到業務流程中，實現知識管理成果與實際工作的緊密結合。比如類似於“項目結束後要完成知識地圖”之類的制度約束，真正實現知識管理與流程管理的結合。

有的企業 説，如果把知識管理簡單的看為文件、知識的蒐集與總結，那麼很多企業都在很久以前，甚至於還沒有km的提法之前就做過。打個不好聽的比喻，馬戲團的狗熊、猴子也會做"知識"和"經驗"的總結，它們知道怎樣才能讓管理員給它們好吃的，或者怎麼做才能吃到想吃的東西，但是它們不會變通與創新，所以他們永遠是狗熊和猴子。如果企業不把km作為創新的基礎和前提，作為增強競爭力的手段，那麼km永遠是一個吃力不討好的東西。説到底，km最終是對人的管理，是發掘人潛力，聯合創新的管理，先進的系統只是提供便利管理的手段，而不是核心。

在實踐中，我發現——企業裏，如果你真想做點實事，就不要先給自個兒戴高帽子，在沒幹以前就嚷嚷着"要知識管理"的人往往什麼都管理不了。而是把大帽子(諸如"知識管理"這樣的大口號)分解成一系列小事情，例如，文件格式規範化管理就是其中之一。默默地做成每一件小事情。當上級要你的述職報告時，你才能將"知識管理"這樣的大口號寫上去。如果你有幸拿到了獎金，一定要和相關人員分享，否則你下次就什麼也幹不成了