物流案例分析：家樂福的集中採購和外包配送

導語：巴西家樂福最早成立於1973年。但這個擁有175，000，000人口的國家既為零售商們提供了巨大的發展機會，同時也存在諸多艱難挑戰。跟着本站小編一起來看看相關內容吧。

巴西家樂福最早成立於1973年。但這個擁有175，000，000人口的國家既為零售商們提供了巨大的發展機會，同時也存在諸多艱難挑戰。一方面，它擁有巨大的購買力市場，另一方面，又被資源貧乏危機所困擾，缺乏必要的基礎設施，經歷着永無盡頭的經濟危機。儘管如此，家樂福仍努力堅持生存。2004年，巴西家樂福已經成為巴西的第二大零售商，僅次於巴西本國零售商Companhia BraSilia de Distribuicao(CBD)。

最近，家樂福開始了一項商業系統和全球業務流程標準化的工程。這項工程是在系統開發商Accenture的幫助下，採用統一的財政和會計平台以及PeopleSoft公司的企業資源計劃(ERP)軟件模型。該項目的部分內容包括在任一國家創建共享服務中心(SSCS)，用途是組織商品的集中購買和供應。

對家樂福而言，任何標準化嘗試都是一項艱難的挑戰。在歐洲、亞洲、拉丁美洲，家樂福共設有9200個分店。至l999年家樂福收購其本國競爭對手普莫德集團(Promodes Group)之後，已成為世界第二、歐洲第一零售商。僅在巴西，家樂福就擁有96家高級百貨商場，122家超級市場，7家分銷中心。1999年，家樂福試圖在巴西普及一種集中採購模型，該模型最初應用於法國。

　　一、集中配送

家樂福發現SaoPaolo地區有建立配送中心的顯著需要，但在選擇具有熟練配送經驗的設施設備服務商的時候卻沒有很大的選擇餘地。因為巴西沒有提供這項服務的市場，家樂福是巴西唯一一家採用物流服務商的零售企業。因此，巴西幾乎沒有一家零售商具有豐富零售經驗。

最終，家樂福選擇Cotia Penske物流公司經營Sao Paolo配送中心。最初，合同僅應用於23個商店和有限的幾類商品，隨後，應用範圍迅速擴展，包括96家高級百貨公司、23家超級市場和6家較小的配送中心。

在Sao Paolo的Osasco，主要配送設施的建設分兩階段：第一階段用地45萬平方英尺，隨後幾年將增長到80萬平方英尺。Sao Paolo配送中心經營輻射範圍達七八百公里。家樂福高級百貨商場除一小部分分佈在附近其他州外，絕大多數都圍繞着Sao Paolo。配送中心現在經營36000類產品，包括食品、器械和電子設備，擁有170台電動升降機和220台無線電頻率接收器。隨着設施逐漸完善、作業效率提高，Sao Paolo配送中心的員工數量由800減少到600，每年處理3500萬到4000萬份貨單，平均每天交易貨物約5500份。

Cotia Penske在距Sao Paolo東北方向500米的Vitoria為家樂福開設了第二個配送中心，擁有30名員工和12000平方米的工作場所，配送範圍包括2個高級百貨商場和15個超級市場。

由於其規模龐大，家樂福需要的不僅是可儲存充足產品的基本倉庫，而且需要複雜的倉庫管理系統。Cotia Penske新的物流服務商通過整合Penske零售 商、世界其他地區消費品配送專業技術，憑藉Cotia公司對巴西零售市場的掌握與瞭解，開發自己的倉庫管理軟件，解決了庫存管理系統越來越難以適應家樂 福在巴西日益擴展的商業網絡需求的難題，同時方便了與當地客户的聯繫。

　　二、經營業績考核

家樂福經營中，有兩個配送中心保持緊密聯繫。每月Carrefour和Cotia Penske都要在一起分析評估本月的經營業績，業績衡量標準有以下13個：

1、質量檢查。對基本設備和家用電器，家樂福檢查所有產品並確定99.99%合格後才運往商店，對紡織品、玩具、快運食品，檢查20%的產品並確定99.99%合格後運輸;

2、生產力。以每人每小時計算;

3、配送時間間隔。以每天實際發車量計算;

4、規定時間內完成運輸任務的能力。實際統計以24、48小時、或更長時間計量;

5、將家樂福企業資源管理系統和Cotia Penske倉庫管理系統的數據比較，差錯率不高於0.0 5%;

6、平均每車裝載量，以車輛最大容量計;

7、貨車預計接發貨物數量及實際接發貨物數量;

8、從供應商處得到的貨物數量及需求的貨物數量;

9、運至商店的貨物數量及商店的需求量;

10、貨車裝載時間，分貨車及貨物類型計：

11、由供應商提供的單一商品和混合商品的數量和比率;

12、運至商店的`貨物為單一商品和混合商品的數量和比率;

13、家樂福或Cotia Penske拒絕受理商店訂單的比率。

　　三、庫存作業準確率

據主要負責人説，到目前為止，配送中心庫存作業準確率非常高。由於採用條碼技術，庫存管理準確率達99.97%，外向物流訂單處理準確率達99.89%。此外，儘管配送中心對商品庫存量和商品積壓值不能提供確切數字，但庫存量和商品積壓確實很少。其中最重要的是，由於產品現貨供應能力、客户服務水平以及庫存管理可見度的提高，商品銷售量持續增加。

通過集中配送，家樂福實現了擁有少量庫存，但卻增加了存貨的項目分類。尤其在那些佔地很大的商店，這點很重要，所以商品必須被分類存儲在各個商品架上。Cotia Penske的配送中心不經營易腐蝕食物，僅經營含有有效期的乾燥食品。通過條碼掃描技術提供的食品信息能保證供應新鮮產品並準確除去原有商品架上過期產品而將指定的產品分配到相應的架上。

此外，家樂福也保留了從分銷中心到商店運輸的垂直管理。零售商與5個運輸公司直接合作而且以後也將繼續保留這種合作關係。

　　四、交叉送貨

家樂福計劃在Sao Paolo配送中心增加交叉送貨的功能。在這裏，零售商引用沃爾瑪的例子，僅在巴西開設10家高級百貨商場，卻通過交叉送貨中心完成70-80%的運輸業務。

由於增建換裝站，涉及產品接收和運輸的物流過程，不再需要長期儲存貨物，降低了庫存成本，同時加快了產品的響應時間。過去家樂福建立的管理信息系統不具有‘交叉送貨信息’轉換功能，但在2004年家樂福更改了信息系統，新建了具有‘交叉送貨信息’功能的管理信息系統。不久以後，Cotia Penske與家樂福簽署管理巴西新配送中心的合約，設施由Excel物流公司經營，負責管理6家高級百貨商場和33家超級市場的採購與配送業務。

在過去，家樂福的第三方供應商從不與運輸商發生商業關係。現在家樂福與Cotia Penske建立的第一次夥伴關係，標誌着巴西零售企業、物流服務商、運輸商共同制訂供應鏈管理綜合決策的開始。在供應鏈合作中，家樂福仍處於最核心的地位。家樂福希望對倉庫貨架作業流程實現更嚴格的控制，此外，計劃採用仿聲倉庫儲存系統和無線電識別系統。