房地產企業如何做好項目後評估

項目後評估無疑是破解項目低水平開發的有效法寶，它通過對項目全面的總結評價，從中汲取經驗教訓，讓企業不要總在同一個地方摔跟頭。那麼如何做好項目後評估呢，下面的方法提供給大家參考!

　　一、管理癥結

要做好項目後評估，首先就要了解項目後評估為什麼做不好，除了老闆思想不重視、無人統籌、過程資料缺失、時間長難以評價等常規原因外，筆者認為深層次主要有以下四個方面的原因：

1、人性弱點。對於人們來説，談成績相對好説，但如果要針對上個項目存在的問題進行剖析，則難免為難，或者擔心受到責罰，從而往往有把後評估會開成“慶功會”的趨勢，或者不痛不癢的説幾句，本質問題被掩蓋。

2、資源衝突。很多企業在上一個項目做完以後，項目人員即抽調到其他項目，繼續緊鑼密鼓的開展下一個項目的工作，客觀上很難抽出精力來針對上個項目進行系統總結和回顧，“一邊打漁一邊曬網”，客觀上項目後評估缺乏資源的支持。

3、標準缺失。要做好項目後評估，還要明確後評估的內容和深度，但是往往很多企業雖然有後評估的管理制度和要求，但是缺乏後評估報告的模板，對內容和深度要求也不明確，從而導致後評估環節“八仙過海各顯神通”，不同的人員做出來的樣式和水準都不相同，難以達到複用的要求。

4、關節未通。在項目後評估工作之後，沒有相應的激勵機制，同時，後評估成果也缺乏進一步的應用，沒有實現全員分享，也沒有體現為內部管理體系和制度的修訂，未能夠轉化為全員的集體智慧，也沒有提高組織的智商，從而導致後評估的意義和價值大打折扣。

　　二、解決思路

那在明確了上述癥結後，我們如何解決呢?我們建議可以從組織保障、運作機制及最終應用三個方面來展開，其中，組織保障是前提，運作機制是核心，最終應用是關鍵。

1、組織保障：鎖定高層投入點+專屬崗位統籌

首先，為解決思想上不重視及無人統籌的問題，我們可以借鑑標杆企業的一些優秀經驗：

(1)鎖定高層投入點。像深圳某百億軍團Y企，針對項目關鍵環節鎖定了啟動會、實施會、開工會、開盤會、入夥會及後評估會6個會議，其中明確規定啟動會、實施會和後評估會由老闆親自參與並最終決策評審，正如“上有所好，下必甚焉”，通過鎖定高層參與的方式，自上而下地就形成了項目後評估的條件和氛圍。

(2)專屬崗位統籌。像標杆企業龍湖，為推動內部標準化體系的形成，特別重視知識沉澱和項目後評估。

因此，在集團、城市公司層面均有相應的部門或崗位來統籌，其中集團層面由集團運營中心負責後評估模板、制度、指引的建立，並且根據後評估成果及時優化相應的管理制度及指引，而地區公司層面則設立了知識管理專員崗位，可專職也可由運營專員兼任，負責城市公司知識管理及項目後評估的統籌工作。

針對成長型企業而言，建議可以採取專職部門兼職崗位(有崗位統籌，同時控制人力成本)的方式來運作，其中，集團由運營管理部(如有)或者分管副總來統籌，主要負責後評估會議的組織、重點項目的把關及根據評估結論組織管理改進工作，項目則在集團指導下負責具體項目的評估工作並提交評審。

2、確立評估機制：圈範圍、定時點、明要點、定標準

(1)圈範圍。為了解決上述資源衝突問題，防止項目後評估工作對項目人員項目工作的干擾及過分分散精力，地產企業可根據實際特點，針對項目進行分級分類管理，如下表格所示：

(2)定時定點評估。後評估按照發生時點可以分為兩類：一是定點評估，二是定時評估。定點評估一般是在項目交樓後半年或者銷售去化率達到95%時展開，這是最全面最深入的評估，也是很多標杆企業如招商、龍湖、萬科、中海等規定的管理動作點。

當然除了定點評估以外，為及時總結經驗，還要關注過程中的日常評估，像北京鴻坤地產，規定在集團運營會時要完成一個標準動作，就是優秀案例的分享，達到知識即時分享即時總結的目的，更有甚者，某標杆企業在月度運營會上強制要求管理排名前3名和後3名要分別作經驗及教訓的總結，通過這種方式提升各專業各項目的管理能力。

(3)明要點，定標準。為了解決前述標準不統一的問題，保證後評估的質量，防止各部門各人員成果不統一不規範的問題，很多標杆企業都明確了項目後評估工作的具體評價要點及評估模板，規定了評估的要點、內容和深度要求

評估流程

確定編寫後評估項目及工作總目標 → 成立後評估領導小組和工作小組 → 確立後評估編寫責任部門或責任人 → 收集編寫後評估的相關資料 → 工作小組按照指引分工編寫報告 → 編寫單位內部綜合評審形成報告初稿並報工程管理部 → 工程管理部彙總整理報後評估工作小組 → 後評估工作小組第一次交流形成初步意見 → 工程管理部彙總形成報告交職能和項目公司徵求意見 → 工程管理部將意見交後評估工作小組進行第二次交流 → 後評估報告定稿並報領導小組 → 輸出工作成果實現持續改進。

評估要點

①項目投資管理:

a.宏觀經濟和房地產市場發展變化分析;b.土地協議執行情況;c.項目經濟技術指標變化情況及其對最終收益的影響;d.以財務指標為主要依據的項目綜合評價。

②項目財務管理：

a.項目銷售收入指標完成情況;b.項目發展成本控制情況;c.項目經濟效益實現情況;d.項目現金流量變化情況和資金使用效益;e.項目税務籌劃情況。

③項目營銷管理：

a.項目各類型物業銷售情況;b.與市場定位時房地產市場情況對比分析;c.項目銷售時機;d.原定位與實際設計建設成果的對比分析;e.預期銷售價格與實際價格的對比分析;f.物業管理和管理費價格確定檢討;g.項目計劃銷售期、速度與實際情況的對比分析;h.實際成交客户與原定位目標客户的區別及原因分析;i.項目的.銷售策略;j.綜合評述本項目市場定位營銷工作。

④項目設計管理：

a.項目完成情況介紹;b.項目的建築標準;c.項目設計過程管理回顧與實施完成情況;d.項目實施過程設計管理工作總結;e.各階段與相關部門協調配合;f.本項目設計管理方面突出經驗與教訓;g.限額設計執行情況;h.售後使用情況。

⑤項目進度、工程管理：

a.項目發展計劃執行情況;b.工程施工進度計劃執行情況;c.售樓準備工程計劃檢討;d.報建工作流程改進建議;e.項目發展管理體系檢討。

⑥項目成本管理：

a.項目發展四個階段成本管理控制情況;b.總結成本管理控制經驗;c.項目發展成本明細統計。

⑦綜合：

a.項目管理方法及團隊建設總結及建議;b.彙總各專業評估形成《項目綜合後評估報告》，並組織分享會。

更進一步，為保證後評估質量，我們也需要把過程中好的評估成果給固化下來，作為模板供其他項目參考，該項工作一般由集團運營部或者相關部門負責。

需要特別注意的是，上述評估維度要注重項目結果與前期可研、定位階段目標的對比分析，看當時決策結果是否達成，有無偏差，原因是什麼，以此來反映和提升決策質量。另外，需要重點考察外部市場環境變化對項目結果的影響，比如利潤率達標了，要深入分析到底是因為外部市場形勢好的原因，還是確確實實是管理到位的原因，以此為評判項目團隊的管理成熟度。

3、打通關節，深化應用

在項目後評估完成後，如何將成果深化應用，並且與日常管理體系優化銜接起來，是保障項目後評估管理效果的最後也最關鍵一環，為此，還需要做如下事情：

(1)打通項目後評估與管理改進的關節

項目後評估工作要持續開展下去並獲得高層重視，就必須與管理改進進行打通。對此，標杆企業有許多成熟的經驗，比如佳兆業，會專門組織專業線條的會議來暴露過程檢查的問題，並進行分享轉化為集體智慧，再比如招商，特別重視後評估應用的最後一環，要求針對項目後評估反饋出來的問題，要以點帶面促進整個管理體系的優化，為此，招商要求，項目後評估完成後，要進行如下改進：

a.納入設計任務書;b.納入技術措施;c.納入設計審圖清單;d.納入工程技術標準;e.納入項目管理全程策劃書;f.納入採購技術要;g.納入標準合同;h.列入專項研究課題。

通過這樣的方式，就極大的把項目後評估工作成果給利用起來，也有利於項目後評估做實做深做透。

(2)打通項目後評估與IT平台共享

項目後評估後，能不能轉化全員智慧，提高組織智商，也是非常關鍵的問題。為此，標杆企業會藉助IT平台，將相關成果全部上傳進行全員共享。比如招商，任何員工登陸內部知識平台，都可以查閲相關知識，這樣，即使剛入職的員工，通過學習和借鑑，也可以很快進入角色，縮短培養週期與成本，這樣就極大的緩解了企業高速擴張下的人力資源瓶頸問題。

　　三、保障機制：建立知識成果激勵機制

另外，為鼓勵員工儘可能的參與後評估工作中來，貢獻智慧，建立必要的獎懲機制是必要的，因此，像標杆企業，不約而同的建立了內部知識管理獎勵機制，一個是針對過程中的優秀項目後評估設立專項獎金，獎勵優秀成果;二個是在過程中也注重知識積累，建立積分機制，年底針對積分最高的組織和個人進行獎勵和表彰。通過政策引導的方式，來提高內部人員的積極性。

當然，除此以外，在整個公司內部樹立良好的企業文化氛圍，形成周回顧月總結的習慣，也是非常重要的保障機制，這一塊需要企業各級管理者自上而下身體力行，總之，項目後評估就像一扇玻璃門，你雖然可以透過它看到無邊的美景，但是，要真正體驗，則必須把這扇玻璃門砸碎，而這扇門，就是管理的路障。