對導遊的激勵對策

導遊是旅遊接待工作的主體，也是影響旅遊服務質量的重要因素之一，此前曾經發生諸多導遊與遊客之間的糾紛事件在一定程度上影響了旅遊體驗。為了激勵導遊提供更優質的服務，要實行對導遊的激勵對策。

導遊素有“民間大使”的別稱，是一國一地的形象代表，有的國家甚至稱導遊是祖國的一面鏡子。旅遊業行話説：“祖國山河美不美，全憑導遊一張嘴。”旅行社的經營由於有導遊及其工作才使得作為商品出售給旅遊者的旅遊活動順利而成功的進行和完成，所以在旅遊業這個窗口行業中導遊既是國家、民族、地方的形象代表，又是旅行社經營和管理水平的體現。旅行社業是旅遊業的龍頭，導遊及其工作是其產品經營成功與否的核心要素，尤其是中小旅行社，導遊人員是其寶貴的無形資產，其服務質量是其產品的靈魂，因此中小旅行社對其導遊人員實施內部激勵至關重要。

　　一、激勵的含義及實質

自20世紀20--30年代以來，管理學家，心理學家和社會學家們就不同的角度研究了應該怎樣激勵人的問題。激勵就是激發鼓勵，指通過對員工的各種合理需求的滿足，從而激發員工的工作熱情，調動其積極性、主動性和創造性，並充分發揮其潛能，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。激勵是一種內在的反映，它來源於人的內心深處，而不是外部強加的附屬物。激力的本質是員工能夠積極自願地投入工作。其實，激勵的實質在於把工作要求與員工需要聯繫起來，使之相互轉化，從而提高員工的工作積極性。也就是説，通過一定的方式，使工作要求被員工認同和接受，並轉化為員工的需要，推動員工為此而努力。

　　二、中小旅行社導遊人員的工作現狀

我國中小旅行社佔絕大多數，其導遊人員的主要任務是為旅遊團隊提供或落實吃、住、行、遊、購、娛等方面的服務，保證旅遊團隊活動的順利進行，同時還要兼外聯、計調甚至售後等一系列有關業務，所以對於其導遊人員來説，無論是旅行社還是旅遊者都希望其同時具備“知識像個研究員，態度像個服務員，遇到問題像個消防員”等不同的素質和技能。在外界很多人的印象中，導遊是一種既輕鬆又賺錢的職業。實際上，導遊是一種複雜的、高智能、高強度的服務工作，導遊的工作時間與我們大部分人的“朝九晚五”不同，彈性化相當大，在旅遊旺季時一連帶上幾個團連軸轉，十天半月不休息，早上五六點鐘起牀，晚上十一二點鐘休息是導遊們的家常便飯。河南省中國國際旅行社導遊喬麗雅曾經就向採訪其的記者訴苦“一旦上團，基本上24小時全都在工作，白天是一團遊客的吃、行、用、玩，晚上是安排遊客休息等瑣碎事情，如遇到客人生病得幫忙找醫生，賓館房間不夠，自己要打地鋪，那種身體和心理兩方面的勞頓是外人所難以體會的。餓着肚子給客人搶位置、安排吃飯，自己躲在人後啃饅頭這些我現在都已經習慣了” 。國際旅行社的喬麗雅如此，何況實力單薄的中小旅行社導遊呢?目前，中小旅行社導遊的工資在全國一般標準大約為200至800元/月，還有小旅行社是不給導遊基本工資。其導遊的辛苦與所得不成比例，國家明文規定導遊不能拿回扣，那麼，他們的勞動報酬該從哪裏獲取? 據瞭解，很多中小旅行社導遊都屬於“三無人員”：無基本工資、無基本福利、無明確勞動報酬，不少業內同行自嘲為“生活在社會邊緣的人”。在安定生活無法保障的情況下，我國以導遊人員為主要力量的絕大多數中小旅行社怎麼能有前景呢?

從業績評估和薪酬制度目前現狀來看，許多旅行社的業績評估是不規範的，評估力度不夠，評估標準不科學，業績結果不兑現等因素制約了導遊員的積極性，培養不了人的成就感，滿足不了人的“尊重”和“自我實現”的需求，造成旅行社導遊人才大量流失，根據2003年國家旅遊局人教司全國旅行社人力資源調查可知，旅遊社員工的流失率竟高達20%以上。可想而知，中小旅行社的導遊員肯定是首當其中。

　　三、中小旅行社導遊員激勵管理對策

從以上現狀來看，對於中小旅行社來説，能否吸引並留住導遊人才，將直接影響到旅行社自身的生存和發展。導遊人才是中小旅行社寶貴的無形資產，其留和失會影響客户對旅行社的信任度，旅行社與外聯和橫聯團隊的協作，甚至造成旅行社內部的混亂，影響員工的心理情緒，挫傷團隊士氣。所以從長遠來看，中國的中小旅行社要發展和壯大，應在其內部對導遊人員實施激勵管理。

　　(一)確立以經濟利益為核心的激勵機制

生存需要是人的第一需要，市場經濟下，人在工作中的表現取決於三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益佔首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。旅行社業是典型的市場產物，導遊的種種困境都是因為當前整體行業物質激勵不夠導致而成，中小旅行社尤其如此，常理下，人的生存需要難以滿足談何發展呢?因而，確立以經濟利益為核心的激勵機制對於其導遊人員的激勵是根本，具有重要現實意義。

首先，改善薪酬福利制度。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平製造出最高工資來，並且高報酬者是不斷變化的;二力爭使導遊的薪資高於或大致相當於同行業平均水平;三是對合理化建議和信息提供者提供報酬(使這一部分的收入佔員工收入的相當比例);四是可實行福利沉澱制度，留住人才。如可能對高報酬者的高收入這塊進行沉澱，將其分成兩塊，當年只能拿走80%，其餘20%沉澱下來，一年之後兑付。如果有人提前離開，他的'沉澱工資是不能全部拿走的。其次，借鑑國外的員工持股計劃。據調查，美國500強中90%的企業實行員工持股，美國上市企業有90%實行員工持股計劃。把員工持股企業和非員工持股企業進行比較，已持股企業比非員工持股企業勞動生產率高了1/3，利潤高了50%，員工收入高了25%～60%。處於創業期的中小旅行社企業凝聚力和向心力不夠，實施其核心導遊員員工持股計劃可以激勵其員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力，發揮“金手銬”效益，起留人的作用。另外，如果可以，應把握住企業創新的原動力，採取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。分配關係理順了，導遊人員自然會拋棄其工作中的種種困難，把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。實現勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值。通常情況下在物質激勵這塊可採取分配和獎勵的形式有：機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。力爭使這些措施上升制度化，形成企業的經濟利益激勵機制，從而達到應有的激勵效果。

　　(二)尊重和認可導遊員作為人力資本的權利與地位

中小旅行社的導遊不僅是專才，而且是通才和全才，尊重和認可其作為人力資本的權利與地位是其激勵的力量。

1.重視和了解導遊人員的需求。從目前來看，我國中小旅行社基本處於資金與資源的投入期，事業的創業期，物質上的激勵對公司肯定有一定難度，而且也無法與大社競爭，所以作為中小旅行社的經營和管理者學會硬抓兩手一是為了制定與之相符合的激勵政策，重視和了解旅行社社內絕大部分導遊的需求關鍵點;二是為提出與之相適應的激勵方式，瞭解旅行社社內那些不可或缺導遊的需求點。根據其需求，充分考慮物質與精神、長期與短期、團隊加個人、正向與負向的各種激勵方式，並形成具有特色的組合。香港首富李嘉誠，擁有員工數以萬計，而其公司人員流失率很低，尤其是高階管理人員。曾有記者非常好奇地問他怎樣降龍伏虎、網絡人才時，他説“我自己也打過工，我知道他們的希望是什麼!”的確，能否滿足員工的需要，就是員工能否被激勵的原因。旅行社行業是一項新興而又特殊的行業，其導遊員的工作性質非常特殊--“酷暑、寒冬、四海為家、既是腦力者又是體力者”。所以，當其需要被滿足時，就能夠被激勵，就會有工作積極性;而其需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。對於導遊員的需求瞭解看起來簡單，眾多中小旅行社業主們及其管理者也基本知道“馬斯洛需求層次論”的。正像李嘉誠回答“員工需求到底是什麼”的那樣：“待遇與前途。”不可否認，豐厚的薪酬回報，對於突出貢獻的鉅額獎金，能夠激勵員工;學習、培訓的機會，晉升、承擔更大的工作責任，亦是員工希望的激勵;而業主們及其管理者的信任、指導、鼓勵，對於“士為知己者死”的能人而言，亦是無言的激勵;給他一份自己喜歡而且重要的工作，對於追求自我實現的人，就是最好的激勵。但是有多少中小旅行社業主們及其管理者，能夠花時間、花精力、找辦法瞭解導遊員工們的工作、生活、愛好、理想以及對公司所持的看法與要求呢?所以對導遊員工們需求瞭解的關鍵點，在於業主們及其管理者的心態，在於重視和了解導遊人員的需求，把他們視為內部顧客，並將其視為自己服務的對象。2.建立心靈契約，留住人才。中小旅行社導遊的流動意願較強，一般情況下適當的人才流動是必要的和必需的，是技術擴散的主要形式之一，對整個社會及旅行社業的發展具有推動作用。但從微觀來看，過於頻繁的人才流動，特別是骨幹員工的離職率相當高的情況下，會造成人才流失和客户信息外泄，這已成為中小旅行社企業的一大難題，因此，正確處理好穩定性和流動性的關係，留住人才，是中小旅行社企業導遊員管理的一項重要任務。隨着兼職導遊數量的大量遞增化，導遊員與旅行社之間以往建立在合同基礎上的僱傭制就顯得越來越乏力了，取而代之需要的是建立在“可僱性”基礎上的新僱用契約。在新的契約中，導遊員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力;作為回報，旅行社應保證不斷地為其提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業找到理想工作的能力。目前，在一些成功企業中人們已達成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負責。你若願意貢獻心力於公司的成長、進步，公司也會增加你的成長、進步的機會。”所以，為不畏競爭的人提供最好的訓練和發展的資源，提供個人的專業成長機會，這才是現實可行的心理契約。如果中小旅行社能為其導遊員工們提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創造發展提供所必需的資源，能使其施展才能實現自身價值，這種環境就會有吸引力，以導遊人才為競爭焦點的中小旅行社企業有必要建立心理契約，以換來經營過程中的穩定和忠誠。例如，旅行社與有關旅遊院校可以合作：旺季時敞開大門為院校學生提供實習機會，淡季時把自己員工送往院校進修或把院校專業教師們請上授課，實踐證明這是一種可行而有效的心裏契約。

3.優化組合，人盡其才。對中小旅行社企業而言，人才是最重要的資源，如何合理利用併發揮最大效用，是一個值得關注的問題。作為旅遊者旅遊活動的“領導者”，中小旅行社企業導遊人員更在意自身價值的實現，他們並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作，這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。針對此，中小旅行社企業應儘可能為其提供實現自我價值的環境與機會，企業可以採用工作輪換方式，內部公開招募制度，甚至可以讓導遊員身兼多職，以接受多方面的鍛鍊，培養跨專業解決問題的能力，並發現最適合自己發展的工作崗位，另外，引入職務設計技術，為關鍵和不可或缺的導遊員設計相關的工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高其工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。例如：設計和開發相關主題旅遊線路、開發新客户、建立新的合作伙伴等。通過這種優化組合，挖掘其潛能，盡情展示其才，從而進一步提升和激發導遊人員自身職業帶來的優越感。

4.重視導遊人員的個體成長和職業生涯設計。目前我國的中小旅行社企業在人才開發問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是共同的特點。缺乏以企業為主導的培訓與開發，致使導遊人員的知識提前迅速老化，智力儲備很快枯竭。更何況大部分導遊員在工作中都在透支其體力“五年後下崗誰也跑不了”形象地説明了導遊的職業生涯的困境。中小旅行社在其導遊人員從優秀走向平庸的同時，其自身也喪失了發展後勁，最終無法擺脱被市場淘汰的命運。再説，中小旅行社企業的動態性也決定了其應該特別重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術與知識的更新速度能夠符合行業需要，以保持企業的有人才優勢，進而形成並保持企業的整體競爭優勢。若企業能重視導遊人員職業生涯設計，充分了解其個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，使導遊人員的個人發展與旅行社的可持續發展得到最佳的結合，其就會有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。因此，中小旅行社需克服當前有關困難，注重對導遊人員的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業的能力。

　　(三)營造自我特色的企業文化

企業文化作為企業形象和理念的氛圍平台，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生着巨大的推動作用。中小旅行社雖然“小、散、弱、差”，但其還是要加強企業文化建設，營造良好的工作氛圍，尤其要營造自我特色的企業文化，對於中小旅行社的導遊人員，與業績直接掛鈎的明確獎勵方案當然是最實際的，但如果能通過企業文化薰陶進而開展一些有益身心的文體及勞動競賽活動，亦能豐富生活、有助於提升員工的榮譽感;企業文化建設本來就是通過優秀企業文化的塑造，潛移默化地增強其對員工的號召力和吸引力;通過企業共同價值觀的構建，培養一種良好的人際關係和工作氛圍，讓員工在共同價值觀的約束下，自主管理，自覺工作，增強對企業的歸屬感和忠誠心。因而，對於中小旅行社來説，只有樹立起一種具有穩定性、吸附性和包容性的企業文化，才能在旅行社內部營造出一個愉快、和諧的工作環境，才能廣招人才、留住人才。其自我特色文化的營造可以從以下方面把握：

　　1.樹立“以人為本”和“人高於一切” 的價值觀

旅行社為旅遊者設計的旅遊產品即旅遊活動的順利完成需依靠導遊人員的靈活性、創造性、積極性工作。因此，在理念上中小旅行社的企業文化應樹立“以人為本”和“人高於一切” 的價值觀。這種價值觀意在把導遊人員當作是企業最為重要的資產，信賴他們，尊重他們，讓其參與與工作有關的決策，從而使其受到鼓勵而不斷成長以激勵他們發揮自己的最大潛力。同時，由於旅行社業導遊人才的知識密集型特點決定了他們與經營者或管理者之間雙向、互動的關係，他們不願接受獨裁式的管理方式，不願受太多的紀律約束、喜歡獨立工作和創造性的工作、甚至是挑戰性工作等，也就帶來和增加了管理的難度，針對此，中小旅行社企業必須創造出一種以民主為特徵的環境機制，強調溝通與協調，才能避免由於內部競爭導致的人才內耗。同時，企業在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是求得導遊人才對決策的理解，定期與他們進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，使他們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，並能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進行調查和回饋，設立確保他們在不滿和處罰事件上得到公平對待。比如韋爾奇 “以人為本”經常給員工寫信的舉動被世界管理界盛傳等，最關鍵的是通過溝通和協調在實踐中真正實現了“以人為本”和“人高於一切” 的價值觀。

　　2.提倡個性化與團隊精神結合的員工行為觀

中小旅行社企業要在殘酷、激烈的競爭中立於不敗之地，就需要有一批勇於拼搏、敢於迎接挑戰的優秀人才。為了調動導遊人員的積極性、主動性、創造性，企業內部應始終保持一定的競爭壓力：首先，應打破論資排輩的傳統，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競賽，讓其發揮自我設計、自己創造、自我優化、自我組織的自由，也讓優秀人才脱穎而出，展示導遊人員的個性化;其次，要讓其在不斷變動的團隊羣體中工作，如各個項目小組，從而瞭解其合作在整個企業中的地位和意義;然後，鼓勵其與他人進行交流、相互支撐、相互配合，不斷調整自己以適應整體的需要，以便能夠使其自身和整體組織以最優的方式來運轉。通過這種工作環境與方式，使其充分發揮自己的能力和創造性，又學會在團隊中與他人共同發揮協作精神，使兩者互補，形成更強的創造力，實現其自身的價值。這種協作精神是競爭機制下形成的，是一種競爭合作，也可以説是個性與團隊的協作。這種管理方法的實施，實際上就是一種極為有效的激勵。

　　3.經營中營造以創新為特徵的企業氛圍

中小旅行社企業要想成為有發展前景的企業，必須培育富有特色的創新文化。創新是發展的動力，採用以支持和協調為主的領導方式，給予導遊人員自由發揮的空間，允許他們自主決定完成任務的方式。一方面，管理人員為他們設置明確而穩定的工作目標，至於採用何種方式去實現這一目標，則應由他們自己來決定。另一方面為其提供創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。比如對於關鍵員工，深入研究他們的工作、生活及性格特點，“投其所好”，甚至有必要時，還要針對他們設計專門的激勵方案。導遊人員在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發他們的內在動機，使他們產生對企業的歸屬感，並使他們能最大限度地把所掌握的專業知識、技術轉化為創造性思維的能力，為企業注入新的生機和活力。也就是説如果團隊氛圍好，能夠給員工一張白紙，發揮潛能描繪自己的未來藍圖，在共同承擔創業艱難的同時，也能在未來共同收穫，這也能激勵員工。

中小旅行社對導遊人員實施的激勵管理，實質上是一種人才的戰略管理，有利於充分發揮其自身的靈活性，創造性經營