如何讓目標驅動員工的績效

導語：在實際生活中，為什麼投入越多而效率降低?下面我們一起看看關於這一方面的調查吧。

在目標設定如何影響公司方面，BetterWorks公司有一些有趣的調查發現：

● 正式採用目標設定系統的公司每年財務表現達到行業頂尖的機率是其他公司的5倍

● 只有7%的員工表示瞭解公司業務戰略，公司對他們的期待以及他們能如何幫助公司達成目標

● 員工能同時進行的目標平均為3到5個

● 50%的高管會在一年當中多次修改目標

● 1/3的經理級員工每年會修改目標

● 1/5的一線員工每年會修改目標

　　為什麼投入越多而效率降低

一直以來，不論是企業高管、管理者還是員工個人，都想弄清楚目標設定的意義，如何通過合理分工完成目標，目標之間到底該如何關聯。然而，對於許多組織來説，這仍然是未解之謎，甚至在一些組織當中，並不存在什麼設定目標這回事。科學研究發現，對於如何讓知識型員工效率產出更高，其實答案很簡單：在日常工作中專注於有價值的任務，摒棄哪些不重要的任務。調查發現，大量知識型員工花費了平均41%的時間在那些沒有創造性的活動上，這些事情完全可以被一般員工完成。

調查發現只有13%的員工承認自己完全投入工作中，其餘87%的員工花費了將近一半的時間在不重要的事情上。設定目標能夠讓組織上下齊心，使組織行為更有紀律性，可以幫助領導者團隊成員在重要事情上準確並持續溝通，可以幫助建立衡量組織成功的統一標準。所以，有必要重新思考如何推進目標設定流程了。

　　個人目標 VS組織目標，挑戰一直存在

斯蒂芬•阿姆林認為，不管是以什麼形式，只要公司對員工提供反饋，就仍是並且永遠都是根據一系列目標對員工進行的評估，這些目標由相關人員根據期望事先達成一致，並且一定程度上反映了公司的目標和成功預期。績效管理被評估的對象是人，而人是目標驅動型的高等動物，沒有目標，就像在茫茫大海中迷航，逐漸失去方向、動力和希望。

在哈佛商業評論雜誌《績效管理新方向》一文中，作者認為當組織用新模式取代傳統績效管理模式時，仍然面臨一些挑戰。其中重要一條就是協同個人目標和組織目標的挑戰。在傳統績效管理模式下，業務目標和戰略從組織上層佈置下來，所有部門以及所有員工，在制定目標時都要遵循和強化高層領導制定的目標。但只有當業務目標能夠得到清晰表達，且在一整年中維持不變時，這種模式才有效。然而現在很多時候並非如此，員工的目標可能與具體任務掛鈎。因此當項目不斷推進，任務發生變化，如何協同個人優先項與整個組織的目標?如果業務目標是短暫的，且必須根據市場變化快速調整，這個問題就更突顯。這是企業遇到的新挑戰，目前還沒有明確解決方案。

SAP大中華區HR 方案首席專家孟盛表示，對目標的琢磨比評估過程本身要重要。新績效的訴求是對當前許多企業的業務環境變化，以及員工的工作預期變化所做的反應。從強調靜態的目標達成比較，轉變為強調動態的目標過程干預。目標不是全年不變的老闆攤派，而是捆綁了責權利的微契約，是雙向的，經過短期回顧和反饋，目標的嚴肅性和正確度反而更高。員工將目光聚焦於目標，並更多地展現自己的工作成果，有助於評價結果更為客觀。

　　迴歸目標管理的真諦

績效管理有兩層含義，第一是目標管理，其中的目標設定是一個參與式過程，應由上下級共同討論溝通設定。這也是德魯克管理學三大貢獻之一。第二是績效考核，關係到對員工的評估、薪酬和獎金。如果把這兩層關係分析透徹，理解清楚，我們則更容易理解OKR(Objective and Key Results)和KPI的本質區別。前聯想集團OD總監汪鵬通過訪談谷歌、英特爾、摩托羅拉等著名企業的HR，總結了OKR的7大特點：有野心的目標(Ambitious)、0-1的分值結構、關鍵目標可衡量、針對高不確定性工作、同事評估工作成果、強調公開透明、不用於績效考核。

OKR的結果不用於績效考核，或者説不是直接相關，這讓績效管理迴歸了目標管理的真諦。如今的一些企業KPI的設定容易走形式主義，失去了績效管理的第一層含義。過度強調第二層目的'。於是很自然地大家會把這個變成一個控制點。OKR和KPI在形式上很像，需要理解背後真正的原則：目標是否真正有挑戰性，是否激發員工創造力。

　　BetterWorks公司的一些最佳實踐

1980年中期，英特爾和甲骨文的員工決定改變公司制定目標的方法，開發出OKRs系統，後來被谷歌公司發揚光大。一直以來，它都是最新和最好的組織評測系統，不過，BetterWorks公司又在此基礎上進一步進行了革新。BetterWorks在OKRs的基礎上再結合了人類行為科學、加強了互動性，發明出了原系統的進化版。BetterWorks公司還把“獎勵機制”提升到了一個新境界，使得新系統更容易讓員工養成良好習慣。

● 在BetterWorks，100%的員工都有參與目標設定，始終保持良好互動。

● 公司裏所有人都可以看到任何其他人的目標;沒有等級和部門之分。

員工們查看上司目標的頻率比查看自己的目標要高出20%!

● BetterWorks的系統中，同一個目標可以有數位貢獻者，甚至可能是來自不同團隊和部門。

跨部門合作完成的目標往往效果更好，那些向全公司公開的目標比未公開目標實現的可能性要高出10.4%!

● 讓員工明確知道自己是公司每季度大目標的貢獻者。

OKRs系統的缺陷之一就是個人與公司大目標之間的聯繫太過薄弱，而BetterWorks完美地解決了這個問題!

● BetterWorks的管理層每月都會安排一次會議，共同探討目標的進度。

那些設定目標之後一個季度內檢查過10次以上的人完成任務的機率比只看過1至2次的人要高出21%。

● BetterWorks每季度末公司都會向頒獎給目標完成最多的員工、給別人目標建議最多的員工。

● BetterWorks會用目標評測軟件跟蹤剛入職的員工監督他們的產量，直到他們習慣公司系統。當然，目標設定是默認設置，從入職第一天就有。

● 30天新手上路

從人事給新員工發歡迎郵件開始，邀請他們用BetterWorks軟件創造第一個目標，必須在這30天內達成。員工設定完目標之後，上司會立刻回覆評論，包括讚賞、建設性意見等等。讓新員工迅速熟悉BetterWorks的公司氛圍和節奏。

目標科學最佳實踐(Goal Science best practices)背後的理論機制

量化工作(Quantified Work)，以目標科學(Goal Science)為基礎，融合目前所有的關於目標發展和過程的理論，為員工個人傳遞更多價值。採用數據驅動方法(輸入、反饋、可視化)，驅動員工敬業度和業務績效，量化工作首先要定義目標和指標，通過測量關鍵結果引導組織行為趨向目標。以目標科學為基礎的量化工作，是自上而下的授權與自下而上的參與相結合的最佳體現。除了上面所述的BetterWorks公司的一些創造目標的最佳實踐，理解其背後的管理學、心理學和行為學理論機制，有助於我們設定目標的水平向前一步發展。

　　1 目標要相互關聯(connected)

哈佛學者早期研究發現，只有約7%的員工完全理解公司業務戰略以及為實現企業目標公司對他們的期待。

BetterWorks研究認為，企業業務與目標科學最佳實踐(Goal Science best practices)相結合，確保目標之間相互關聯能夠推動員工齊心協力工作。公司致力於目標設定可以識別出企業中誰可以幫助訓練整個團隊、跟蹤進度、進行必要改革，確保各方在正確軌道上運行。這可以是一個首席運營官或其他領導者應承擔的職責。

一開始進行目標設定未必能盡善盡美，會遇到阻力，這就需要指派監督全局的人。目標應該由每位員工設定，經理審核，且由雙方共同跟蹤進展。目標管理模型上層制定目標然後分解到下面讓員工去執行，與此不同，目標科學最佳實踐認為所有目標必須是可見的、一致的和有歸屬的。目標清晰可見是保證組織一致性和達成共識的必要條件。

　　為了做到一致性，目標必須在三個方面緊密聯繫：

● 垂直關聯——員工個人目標必須和直線經理目標一致，不能衝突

● 與公司和組織使命關聯——員工個人能夠清晰看到自己的目標如何與組織目標和願景保持一致，讓目標更有意義和價值

● 橫向關聯——個人目標與團隊目標一致，不能衝突

誰對目標負責對組織成功很重要。並不是所有目標都需要團隊合作設定。谷歌風險投資公司合作伙伴Rick Klau認為超過一半的組織目標應該來自員工個人。行為科學專家Gary Latham 發現如果股東參與目標設定，公司業績會更好。還有研究發現先前未被完成的目標，如果讓員工參與決策制定，則可以很快被完成。

總之，當員工擁有更多參與感，感受到自己所設目標以及所做的事情能夠對組織產生的最大影響，他們能夠為工作付出更多努力，做出更多貢獻。