如何有效選擇員工層面的績效指標

績效管理對企業的重要性和現實意義已經無需多言，但如何做好企業的績效管理工作卻還是一個較大的工作挑戰，績效管理是企業目標管理工作的具體化，企業整體的目標設計相對比較容易，如何將企業進行合理的分解以設計出合適的員工指標，進而能夠對員工的工作開展起到較好的指導和激勵作用，則是有效績效管理工作的一個重點。

就績效目標的最終呈現而言，需考慮兩方面的因素，績效目標的維度和目標值，績效維度指明瞭員工應該努力的方向，績效目標值設置則為員工實現該目標要求提供一定的動力，只有這兩方面都比較合適，績效目標才能為員工具體工作行為起到引導和激勵作用，並最終確保企業實現預期的目標，任一方面的偏差都可能導致企業目標的無法實現。

一個具體的績效指標的目標值設定是比較容易的，便宜而又不甚精確的做法是以歷史數據為基礎，然後再設定一定的增長率，進而確定該指標的目標值，複雜的做法是綜合考慮目標市場的市場容量、增長情況、競爭對手情況和企業戰略要求設計出能夠平衡各方面需求的目標值。在設計出績效指標的目標值之後，企業同時需要明確與目標實現程度相關聯的激勵方案，從而驅動員工去實現該目標，在企業的具體實踐中，目標值一般由上下級之間進行溝通確認，對於比較有挑戰的目標，也可以由上級或企業的經營規劃部門根據目標市場的市場容量、增長情況、競爭情況和企業整體戰略要求加以明確，然後在通過企業內部競標的方式加以落實，進而確保企業關鍵目標的實現，此類操作要求企業的目標設置有其合理性，另一方面也要求企業有相應的內部機制能夠推進這種競標方式的開展。在具體的經營實務中，在績效結果的最終兑現時，企業可以根據外部市場變化、競爭對手的情況對最終目標進行適度的微調，確保績效獎懲兑現與員工努力程度的適當關聯，實現績效結果兑現應有的激勵作用。

相對而言，在績效目標設計中，比較困難的是績效維度的選擇，對於企業、部門等組織層面的績效目標，平衡計分卡和戰略地圖是一種比較好的方式，通過全面系統的考慮企業各方面的活動，可以得到組織層面比較全面的結果性和驅動性績效指標，為有效衡量組織績效表現奠定一個基礎。但具體到員工層面，平衡記分卡就不是一個很合適的工具了，如何比較方便快捷的設計員工層面的績效目標，企業管理者和理論界已經做了較多的探討，本文將結合諮詢實務的需要，進行一定的總結和説明。

由於是對具體人員的績效評估，因此可參照下面的邏輯進行分析，觀念產生行動，行動產生結果，雖然對於企業而言，更多的是關注員工行為的結果。從完整的邏輯來看，對員工可從觀念（能力）、行為（過程控制）、結果（最終業績結果）三方面進行評估，不過對人的觀念（能力）很難建立一個有效的標準，不好考核（具體能力考核的指標設計可參考文章-從情商理論到員工的能力素質評估），因此一般只對員工進行行為和成果方面的考核。上述分析是從人的角度來把握員工績效指標的來源，相對偏於理論演繹和大的概念區分，另外一種常用的思路是把員工置於組織裏來看，作為組織中的一員，員工的績效指標來源一般包括以下幾個方面：部門目標要求、個人年度目標要求、崗位職責要求和個人待改進績效領域，當然個人年度關鍵工作目標與部門目標、個人崗位職責、待改進的績效領域會有一定的重疊，但其從個人目標角度進行了闡述，因此在設計員工個人目標時也應該加以考慮。

上述兩種思路都是從員工績效指標來源的角度進行考慮的，還有一種更為常見的思路是從績效指標設計的目的和管控方式上進行劃分，這種思路直接從員工最終績效指標的設置目的進行考慮，相對直接簡單，便於最終確定員工的年度績效指標，但按照最終績效指標的呈現又可以分為幾種不同的思路。

第一種劃分思路：業務目標類、管理改善類和員工發展類

第一種思路是按照績效指標設置的不同目的分為業務目標類、管理改善類和員工發展類，相對而言，這種劃分方式比較適合於單一業務或單一產品企業的員工績效指標劃分，業務目標類側重於對企業經營活動成效的衡量，一般為結果性指標；管理改善類側重於對企業現有經營管理過程改進的衡量，一般為過程性指標；員工發展類則側重於員工的能力提升，結果性指標和過程性指標均有。

1）業務目標類

業務目標類指標側重於對經營活動成效的衡量，一般為結果性指標，例如成本降低2%等具體指標設置，對於部分需要跨年度才能完成的績效指標，則設定本考核期內要達到的階段性目標標準，例如擬定公司的庫存管理方案等指標。

2）管理改善類

《如何有效選擇員工層面的績效指標》全文內容當前網頁未完全顯示，剩餘內容請訪問下一頁查看。