如何評估人才潛力

引導語：人才，是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動，並對社會作出貢獻的人。以下是本站小編分享給大家的如何評估人才潛力，歡迎閲讀!

一、組織的“口味”

人才依託組織，人才的價值由組織氛圍、組織使命等影響，並通過對組織產生的影響呈現出來。現實中常看到很多空降的“齊天大聖”折戟沉沙，這並不能説人家不優秀，畢竟人家過去很輝煌，有拿得出手的業績，所以企業才不惜重金禮聘。這些問題的本質就在於對人才和組織的相融度關注不夠，才造成了一幕幕“敲鑼打鼓迎來，偃旗息鼓送走”鬧劇。

一個組織就是一個人才生態圈，每個崗位上的人才都不可能置身其外，不食煙火。通常來説，基層或中級崗位的候選人評估，我通常都會帶着參觀下工作環境，“順便認識”下公司的員工，時間充裕則會到食堂就餐。

“順便認識”的員工，實則是有意選擇的，有用人部門的老員工，有關聯業務部門的老員工，也會安排一些新員工，簡單的點頭打招呼，一是看候選人的舉止，二是看員工的感覺。當員工都説好的時候，或者都説不好的時候，我是要細思背後原因的，這也是個信號，不是非常時期或崗位真的很特別，這樣的人通常是不錄用的。

一個合適組織的人才，是有人感覺好，有人感覺一般，有人感覺不好的。但一個基本共性是，這個人大家感覺“熟悉”，通常説的“不是一家人，不進一家門”也是這個意思。

對於高層員工，我則會和其上司、關聯的同級員工確認“感覺”，在這樣的級別上，同心同欲至關重要。高級別人才，都有性格，也往往有獨特的作風，能夠和組織保持一致的是其價值觀，這體現出來的則是“氣味相投”。什麼樣的環境，吸引什麼樣的人才，這是很客觀的道理。若強求高大上，則容易出現小廟大和尚，人才使不上力還很痛苦，組織高付出卻看不到成果，結果顯而易見。

符合組織口味，這是評估人才潛力的基礎指標。

　二、答案在組織中

説到潛力，不少人覺得玄乎;談到評估潛力，很多人也覺得有難度。從招聘角度來説，若認識到評估的目標，則就會迎刃而解了。

在組織中，評估人才潛力，不論是新進人才還是在職員工，目標很明確，這就是是否勝任未來崗位的工作要求。這樣一個轉換，就把潛力評估轉化為勝任評估了。

對於“未來崗位”，則着重收集這些崗位的優秀員工的共性是什麼，同時分析哪些做的不好的.員工有什麼共性。信息點收集綱要概述如下：

1、對關鍵工作內容，優秀員工和待改善員工的認識差別

2、對問題的解決思路是什麼

3、重要的工作場景，哪些行為是有效的，哪些是無效的

4、優秀員工有什麼感覺

這幾點拋磚引玉，大家可以根據實際情況舉一反三。

有朋友就問了，我們組織內這是新增崗位，或組織內這崗位的人做的不好，怎樣辦呢?同行企業總有做的優秀的吧?同行沒有，跨行業企業總有吧。學習、轉化、假設、驗證、優化，適合企業的潛力人才評估就會越來越準。

所以，我們的問題，答案不在別處，就在組織中。

三、觀其真誠

如果説對人才潛力評估，其他都可以忽略的，那我一定要保留一項，這就是真誠。

我們選才、用才，其實做的是人才的價值輸出，即如何輸出、輸出的效果如何，評估的最終關注點則是人才對自己和外部的人/事關係如何理解。

一個真誠的人，對自己對他人是真實的，不做作少掩飾。這樣的人能夠有效反饋自己的狀況，表達自己和外部的關係，換而言之，組織只有知道崗位上人才的真實情況，才能有效配置。

相反，如果人才是虛偽的，那掩飾的動機則很可能是有所企圖，這企圖則是超出自身的實力的，若沒達到期望則會撕下面具，或企業在危難時刻需要靠他的時候也往往會撕下面目，這對企業來説，真的傷不起。

真誠，我們可以感覺的到。古人説，期之以事觀其誠，這是有效的方法。

有時我會在正式面試前，同候選人寒暄，聊到其上家服務的企業時，我會故作恍然記起的樣子，説“你們那公司的某某某，你認識不 ，我們都很熟悉，前不久還見過面，他在你們公司也小有名氣呵。”接下來看候選人的反應。

真誠且有勇氣者，則會直接説不認識這個人;真誠但謹慎者，則會一愣，繼而笑着説，可能我沒注意到這個人。

虛偽者，會先打個哈哈判斷我説這話的意圖，然後確定自己是否可以和此人交朋友。

如果是你，你會是什麼反應呢?