如何解決企業中高層危機

企業中高層領導沒有接-班人就不能晉升，要想晉升必須有接-班人。

領導者經常發愁：一個優秀的員工突然跳槽，這讓企業措手不及，如何儘快地找到繼任者，避免企業出現青黃不接的局面？那麼，有沒有解決方法呢？

一、建立人才引進渠道比招聘人才更重要

通過媒體、網絡、人才市場、獵頭企業、中介企業、員工介紹、競爭對手、內部提拔等，這些都可以成為引進人才的渠道。渠道越多、越好、越暢通，招聘人才時就會越簡單、越有效、越快速、越直接。

同時，企業還可以建立一個內部資料庫，把那些暫時無法聘用，將來可能會用到的人放進資料庫中，作為企業的預備人才。但是人力資源部一定要注意與這些預備人才保持聯繫，不能總把人家老“晾”在那兒，要像對待客户一樣時常溝通來維繫感情。

二、建立培育人才制度比選拔人才更重要

有人做過統計，在世界500強企業中，每174位ceo只有4位是“空降”的，剩下的170位都由企業內部培養出來的。由此，在企業內部建立一套完善的人才培養體系遠比那種單純的大規模的選拔更有效。當然，培養一個人才是需要大量時間和精力的，但是這麼做絕對是值得的。人才是一個企業最大的具有“暴利性”的投資，一個優秀的人才所能給企業創造的價值是不可估量的。

企業培養人才的方法有很多種，比如崗位培訓、針對性內訓、主持會議、拓展訓練、業務能力比賽、參觀、考察等等，都可以讓員工吸收到更多的知識。通過不斷地學習，員工才能不斷地進步、提升個人能力，使自己能夠達到更高的水平以符合企業的需要。當然，學習之後還要考試，不管他是積極應對還是馬虎應付，考試能夠讓他們的學習成果得到最大化的吸收。

三、晉升必須培養接-班人

韋爾奇在ge推行接-班人計劃，他首先列出職位，包括總裁、主管、經理等；然後列出現任人員的姓名；下面再寫上合格的備用人選，只要上面的人辭職或被開除即馬上繼任，或者是上面的人獲得了晉升而得到提拔任命。更厲害的是，韋爾奇把這個計劃安排到了一兩年後，他不僅給現在的人一個希望，並且把這種希望給了尚未進入表單的人。

很多人有這樣兩個心態：第一個是想自己獲得晉升；第二個是不希望下面的人超越自己，因而不願意培養接-班人。所以企業要制訂晉升標準，不僅僅是業績上的標準，同時還要求他必須培養一個接-班人，否則不能晉升。想晉升為副總裁，可以，先培養一個銷售總監或者人力資源經理；想晉升為銷售總監，也行，先培養一個業務經理……只有這樣，企業的管控才能做到進退自如。“進”，一個銷售總監表現很好，企業把他提升為副總裁，而同時銷售總監的職位能夠有人繼任，企業依然能夠正常運轉，能夠收到一舉兩得、一箭雙鵰的效果；“退”，這個銷售總監業績懶散或者違紀、破壞了企業的規定，要被開除，這時預備總監已經培養起來了，銷售總監突然臨時跳槽也不會給企業造成損失。

四、運用承諾、合約與輿-論的力量

對於優秀的中高層，企業要想管控好他，還必須運用承諾、合約與輿-論的力量。企業首先要表達出對優秀中高層的充分信任，並表示全力以赴地支持他，承諾給他什麼樣的好處；其次，告知他們企業的擔心，同時獲得他們的承諾。2017年，我決定成立世華內部講師團，講師隊伍主要來自世華高管，我給他們的承諾是盡一切力量給他們提供培訓的機會，把我多年來演講培訓的.精髓全部教會給他們，為其策劃推廣，他們則承諾如果不合作了，兩年之內不獨自或與他人合夥在當地開設同類型的企業，並且當眾宣誓。這是一個相互的承諾，並且在合約中將雙方的承諾具體化，使其具有法律效力。

把承諾的力量轉化成整個企業一種無形的輿-論力量，那麼當中高層背叛或者破壞企業時，其他同事都會對他的行為感到不齒。這種輿-論的力量將有助於在企業內部形成正義感，使大家更加團結，增進員工的忠誠度。

如何解決企業中高層危機 [篇2]

把承諾的力量轉化成整個企業一種無形的輿-論力量，那麼當中高層背叛或者破壞企業時，其他同事就會對他的行為感到不齒

一位優秀的員工突然跳槽，往往讓企業措手不及。如何儘快找到繼任者，避免企業出現青黃不接的局面？這常讓領導者發愁。那麼，有沒有解決方法呢？

建立人才引進渠道

媒體、網絡、獵頭公司、員工介紹、內部提拔等，這些都可以成為引進人才的渠道。渠道越多、越好、越暢通，招聘人才時就會越簡單、越有效、越快速、越直接。

同時，企業還可以建立一個內部資料庫，把那些暫時無法聘用、將來可能會用到的人放進資料庫中，作為企業的預備人才。但是企業人力資源部門一定要注意與這些預備人才保持聯繫，不能總把人家“晾”在那兒，要像對待客户一樣時常溝通，維繫感情。

建立人才培育制度

有人做過統計，在世界500強企業中，每174位ceo 只有4位是“空降”的，剩下的170位都是在企業內部培養出來的。由此，在企業內部建立一套完善的人才培養體系，遠比那種單純的大規模選拔更有效。

當然，培養一個人才是需要大量時間和精力的，但是這麼做絕對是值得的。人才是一個企業最大的、具有“暴利性”的投資，一個優秀的人才給企業創造的價值是不可估量的。

企業培養人才的方法有很多種，比如崗位培訓、針對性內訓、主持會議、拓展訓練、業務能力比賽、參觀、考察等，都可以讓員工吸收到更多的知識。通過不斷學習，員工才能不斷地進步，提升個人能力，使自己能夠達到更高的水平以符合企業的需要。

晉升必須培養接-班人

韋爾奇在ge推行接-班人計劃，他首先列出職位，包括總裁、主管、經理等，然後列出現任人員的姓名，下面再寫上合格的備用人選，只要上面的人辭職或被開除即馬上繼任。更厲害的是，韋爾奇把這個計劃安排到了一兩年後，他不僅給現在的人一個希望，並且把這種希望給了尚未進入名單的人。

很多人有這樣兩種心態：第一是想自己獲得晉升；第二是不希望下面的人超越自己，因而不願意培養接-班人。所以企業要制定晉升標準，不僅僅是業績上的標準，同時還要求他必須培養一個接-班 人，否則不能晉升。想晉升為副總裁，可以，先培養一個銷售總監或者人力資源經理；想晉升為銷售總監，也行，先培養一個業務經理……

只有這樣，企業的管控才能做到進退自如。“進”，一個銷售總監表現很好，企業把他提升為副總裁，而同時銷售總監的職位能夠有人繼任，企業依然能夠正常運轉，能夠收到一舉兩得、一箭雙鵰的效果；“退”，這個銷售總監懶散或者違紀，破壞了企業的規定，要被開除，這時預備總監已經培養起來了，即使銷售總監突然跳槽，也不會給企業造成損失。

運用承諾、合約與輿-論的力量