如何提高企業中層管理者執行力

企業中層管理者是企業的中堅力量和寶貴資源，既是執行者又是領導者。那麼大家知道要如何提高企業中層管理者執行力呢？下面來看看！

一、中層管理人員是影響企業執行力和績效的關鍵羣體

中層管理人員是影響企業執行力和績效的關鍵羣體，是由其所處的地位作用決定的。第一，中層管理人員是公司管理層的重要組成部分。中層管理人員是公司管理層的中堅。公司決策形成、工作方案制定、重要舉措出台和工作的部署安排，都少不了中層管理人員的參謀、助手作用。中層管理人員對公司來説，是極其重要的管理力量，是貫徹執行公司政策、決議的具體組織者和執行者。第二，中層管理人員是公司最重要的業務骨幹，是員工隊伍中的精英。我們大部分中層管理人員是從基層一步一步走上來的，有的在一箇中層崗位上一干就是幾年，應該説業務上都是一把好手，管理上也能體現自己的特點和優勢。在企業運營管理活動中，是主要業務的組織者，是公司各項工作任務的具體實施者和帶頭人，是生產活動中各種難點、熱點、焦點問題的處理者、協調者。第三，中層管理人員是公司承上啟下的重要樞紐，是貫通各方的關鍵環節。中層管理人員對公司政策、決策、決議、指令、規章制度的貫徹執行，對公司重大活動的開展，對經營活動的組織與管理，對員工隊伍的統帶等，都起着承上啟下的重要作用。沒有中層的樞紐作用，企業的生產經營這一動脈就流通不暢，內部正常秩序就不能維繫，企業再好的決策也難以奏效，更談不上取得好的經濟效益和社會效益。

二、中層管理人員要強化執行力

“執行力”對於企業中層管理人員來説非常重要。美國ABB公司董事長巴尼維克説：“成功的領導者，5%在戰略，95%在執行。”可以説每一個單位的中層管理者都有一定的戰略頭腦，都有很好的想法和謀略，甚至很有戰略眼光和發展前景。但是，由於“執行力”的差異，卻收到了截然不同的回報。“執行力”強的，取得了良好的績效，實現了效益最大化。“執行力”不強的，或者説沒有足夠的能力去抓落實的，即使制定了一系列規劃，擁有最令人羨慕的團隊、先進的管理手段和技術裝備，但在具體實踐中，也依然不能取得優勢，以至於工作平平。“執行”就是“如何完成任務、如何解決問題的學問”，須從兩個角度來理解，一是個人，一是羣體。於個人是自律的要求；於羣體是理性的掌控。企業的中層管理人員尤其是主要負責人，在強化“執行力”方面要注重把握以下幾點：

一是對於上級的指令、確定的目標、部署的任務、頒佈的規章，不折不扣執行是第一要務。服從是企業管理的靈魂，是中層管理人員特殊的美德。中層管理人員的第一件事情就是要學會服從，整體的巨大力量來自個體的服從精神，上層的意識通過下屬的服從很快會變成一股強大的執行力。只有懂得服從，才能使組織取得1+1﹥2的.團隊力量；只有懂得服從，中層管理人員才是最具執行力的羣體。我們要養成忠誠、積極、主動的品格，對於上級的指令絕對服從，具有高度的責任心，千方百計地完成自己的使命。有不同意見，要先執行，再評估，後反饋，絕不能我行我素，偏離目標。

二是要確保實施決策的可行性和有效性。公司的任務目標確定以後，中層管理人員要通過各種渠道讓你的部門、你的處站所有員工知道方針是什麼，任務目標是什麼，完成任務目標的途徑是什麼，要求是什麼，充分發揮羣眾的力量，形成“執行”的合力。同時，要有一套明確的和統一的執行標準，有鋼鐵般的紀律及強有力的推動和監控能力，設法掌控“火車”的方向，不能偏軌，更不能脱軌，保證任務目標的圓滿完成。

三是必須參與到“執行”的過程中去。中層管理人員尤其是各部門、各處站一把手參與到執行的過程中去，是一種更好的融合和積極的互動。領導者常常會從更加細小的重要環節入手，根據自己的理解和經驗不斷提出新問題，並號召大家一起來解決這些新問題。美國羅蘭·貝格公司總裁羅蘭·貝格每天都接觸大量的各色各樣的人物，公司每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓祕書打出併發給相關人員。他通常每天會發出40-50個給不同人員的“內部備忘錄”，上面標明時間。到了這個時間，祕書就會把這個“內部備忘錄”重新放在他的案頭，以便他逐個檢驗。所以羅蘭·貝格公司沒有任何一個人能夠僥倖地讓他忘記一件他所關心過的事件。

中層管理人員特別是各部門、各處站的一把手就象是一支球隊的教練。教練的主要工作應當是在球場上完成的，通過實際觀察，來發現球員的個人特長和技、戰術水平，只有這樣，才能為球員找到更好的位置，將自己的經驗、智慧和指令傳給球員，讓球員發揮更大作用。中層管理人員只有這樣參與執行，才能擁有足以把握全局的視角，並且能在執行過程中做出正確的決斷和引領，從而達到預期的目的。

第四，一把手的示範作用非常重要。在執行的過程中，領導者的行為影響和決定員工的行為，領導者的行為塑造和強化着其他成員的信念和行為。公司領導對上級指示，始終是不折不扣、一絲不苟地貫徹執行，其執行的態度、行動及其結果，毫無疑問會影響着中層管理人員。那麼，中層管理人員執行公司的決定和指令，同樣也在影響着部屬的行為。為了將企業改造成為一個執行性的組織，中層管理人員必須在“執行”二字上率先垂範，把自己的表率行為直接滲透到整個組織當中去，從而最終將其演變成為企業執行文化的一個重要組成部分。

第五，建立執行文化。企業文化是企業發展的重要源泉，執行則是企業文化的支柱。美國哈佛商學院教授拉姆·查蘭指出：“領導者培養‘執行力’的目的在於為組織提供一個良好的示範，從而使組織形成一種執行文化，促使各級管理者的執行水平得到改善。”執行文化分硬件和軟件兩個方面。硬件包括企業的組織結構、權力分配、監督機制、激勵機制、考核評價機制；軟件則包括價值觀、理念以及行為規範。軟硬件相結合才能產生具有權威性和生命力的執行文化。

三、抓落實是中層管理人員執行力的關鍵所在

抓落實實際上是一個講究執行藝術和工作方法的問題，既要想抓、敢抓，更要能抓、會抓，知關鍵，得要領。

一是抓重點，重點抓。確定工作重點的必要前提是對情況的完全明瞭和對決策的深思熟慮，關鍵是密切關注本部門、本單位員工的工作、生活狀況及其思想、情緒、願望、要求，重視研究工作運行的焦點，具體工作的難點，大家關心的熱點，以此作為確定工作重點的第一信號和首要依據。中層管理者應當有琢磨工作點子的好習慣，經常開動腦筋，來一個每天想，每事想，謀定而後動。這樣才能成竹在胸，循序漸進，使紛繁複雜的工作有序展開，深入推進。具體在抓落實的過程中，要確保開局有力，展局有餘，馭局有道，收局有底，穩操抓落實的主動權。我在實踐中的具體做法是：對公司的重點工作，在時間和精力上，在人力和物力上，在資源配置上重點保證，排出時間進度表，堅持突出中心，有所為有所不為，對既定的目標計劃，做到“任憑東西南北風，咬定青山不放鬆”。

二是抓具體，具體抓。抓具體即把總目標化為具體目標，把亟待解決的課題，分解成看得見、摸得着、可操作的具體方案，找到過河的橋和船。具體抓，即在抓落實的步驟上，堅持一步一步地去抓，一環一環地抓，逐個解決落實的阻力系數。抓落實要從大事着眼，從小處着手，在“細”字上做文章，實施方案應周詳具體，深入細緻，精益求精，做到以真實為“實”，辦實事；以實幹為實，一步一個腳印；以結果為實，憑成敗論英雄。

三是抓反覆，反覆抓。事物發展不可能永遠直線前進，出現反覆甚至多次反覆是正常的。同樣一項工作最終落實到位，也要經歷曲折，會遇到形形色色的障礙和阻力，這些障礙和阻力有着根深蒂固的歷史基礎和客觀條件。有些問題今天抓了有一定的成效，明天又可能出現反覆甚至倒退。抓落實是一項經常的、細緻的、艱苦的工作，非下真功夫、硬功夫、細功夫不可。

四是抓規範，規範抓。規範的載體就是健全制度體系，制度具有根本性、全局性、穩定性和長期性的特點。制度健全，規範有效，抓落實才有保障機制。在各項制度中，目標責任考核獎懲制度至關重要。要把建立健全目標責任考核體系作為狠抓落實的首要舉措，獎優罰劣、獎勤罰懶，加大爭先創優的激勵力度。