【推薦】員工激勵方案三篇

為確保事情或工作高質量高水平開展，就不得不需要事先制定方案，方案是書面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點。方案應該怎麼制定呢？以下是小編精心整理的員工激勵方案3篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

員工激勵方案 篇1

四川海底撈餐飲股份有限公司成立於1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色於一體的大型跨省直營餐飲民營企業。海底撈雖然是一家火鍋店，但它的核心業務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。海底撈的員工激勵措施與效果主要概括為以下幾點：

一、良好的晉升通道

海底撈為員工設計好在本企業的職業發展路徑，並清晰地向他們表明該發展途徑及待遇。每位員工入職前都會得到這樣的承諾。“海底撈現有的管理人員全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會為每一位員工提供公平公正的發展空間，如果你誠實與勤奮，並且相信：用自己的雙手可以改變命運。那麼，海底撈將成就你的未來！”該措施滿足了職工對自我實現的需要，激勵了員工對更好未來的追求。

二、獨特的考核制度

海底撈對管理人員的考核非常嚴格，除了業務方面的內容之外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、後備幹部的培養等，每項內容都必須達到規定的標準。

這幾項不易評價的考核內容，海底撈都有自己衡量的標準。例如" 員工激情" ，總部不定期的'會對各個分店進行檢查，觀察員工的注意力是不是放在客人的身上，觀察員工的工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求，就要追究店長的責任。海底撈通過獨特的考核制度，既規範了管理人員的管理行為，又使得管理人員可以通過不同的措施，激勵員工的工作熱情。

三、尊重與關愛，創造和諧大家庭

海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，他們都有切身的體會，都能瞭解下屬的心理需求。這樣，他們才能發自內心地關愛下屬，並且給予員工工作與生活上的支持和幫助，同時也得到員工的認可。

在海底撈，尊重與善待員工始終被放在首位。海底撈實行" 員工獎勵計劃" ，給優秀員工配股。此外，海底撈的管理人員與員工都住在統一的員工宿舍，並且規定，必須給所有員工租住正式小區或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，所有房間配備空調、電視，電腦，宿舍有專門人員管理、保潔，員工的工作服、被罩等也統一清洗。若是某位員工生病，宿舍管理員會陪同他看病、照顧他的飲食起居。同時，海底撈的所有崗位，除了基本工資之外，都有浮動工資與獎金，作為對員工良好工作表現的鼓勵。考慮到絕大部分員工的家庭生活狀況，公司有針對性的制定了許多細節上的待遇。

在尊重與善待員工的問題上，海底撈還有不少“創意”。例如，將發給先進員工的獎金直接寄給他的父母。

在如此和諧的文化與工作氛圍的激勵下，員工們的熱情日益高漲，提出很多建議。並且，只要是合理的，公司都會採納。這些激勵措施既滿足了員工的基本需求同時也滿足了他們的尊重需求與自我實現的需求，激發了員工的主人翁意識。

在我們看來，海底撈的成功服務是取勝的關鍵， 但是如何做到將服務差異化戰略成功灌輸給所有員工， 激勵每一個員工共同努力才是真正至關重要的。要做到真正的顧客滿意必須將標準化的流程、制度和服務員的判斷力和創造力結合起來。員工的創造力不是管理出來的， 而是通過一整套系統激勵出來的。這些激勵系統提升了員工的滿意度， 滿意的員工就會帶來優質的服務， 提高顧客滿意度以及降低許多餐飲企業都很頭痛的浪費和損耗等隱形成本。海底撈更多依靠的是對餐飲業服務員這種特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些書本上的先進理論，在實際操作中，恰恰是其激勵機制符合了海底撈自身的實際，滿足了員工各個層次的需求，使員工最大程度地發揮了個人潛力，使得海底撈在激烈的市場競爭中站穩了腳跟，並得到了穩步發展。

由海底撈的例子我們可以看出，餐飲企業應當充分意識到在激勵機制的各個階段都應該根據員工的特點採取適當有效的激勵措施， 保證員工的積極性和個人能力較好的發揮， 消除他們在工作中的各種消極情緒， 增強他們在企業中的成就感和歸屬感， 並形成工作動力， 是我國餐飲業在一線員工激勵問題上的出發點。

員工激勵方案 篇2

一、總 則

目的 為獎勵先進，充分調動本公司員工的工作積極性，提高整體的工作效率和經濟效益，特制定本方案。

範圍 集團公司全體員工。

職責 集團公司行政部負責監督本方案的'實施。對員工的獎勵實行以精神獎勵為主、經濟獎勵為輔的原則。

執行時間 20xx年3月1日-20xx年2月29日。

二、獎項設置及評比條件

（一）年度“優秀員工”獎：

1、評選對象：公司全體員工，分為銷售類和非銷售類兩個板塊進行評選。

2、評選標準：

A銷售類員工（總分100分）

B非銷售類員工（總分100分）

3、評選流程：由各子公司及部門員工提交申請，將相關工作成果作附件一併提交，經部門負責人同意（推薦）、行政部審核，總經理批准；

4、獎勵標準：以一個自然年為跨度時間進行獎勵，獎金額度800元，綜合考評分需達到90分及以上，無達標者此獎項空缺。

（二）年度 “優秀部門”獎：

1、評選對象：集團公司所有部門，分為銷售部門和非銷售類部門2個版塊進行評選。集團公司評定小組經綜合考

核評選出3個優秀部門；其中，非銷售部門1個，銷售部門2個。

2、評選標準：

A銷售類部門（總分100分）

B非銷售類部門（總分100分）

3、評選流程：年初由各部門提交評選申請，行政部每月4、獎勵標準：以一個自然年為跨度時間進行獎勵，獎金額度5人以上（含5人）的部門2000元，4人以下（含4人）的部門1200元，3人以下（含3人）的部門800元，綜合考評分需達到90分及以上。所獲獎金由部門管理層討論後對各部門員工進行分配，並將分配方案報公司行政部存檔。

（三）年度 “無私奉獻”獎：

1、評選對象：集團公司全體員工一起參與評選；

①全年應休未休天數達到20天以上；

②全年度遲到早退不超過3次（特殊情況除外），無重大工作失誤；按評選標準進行考核，年終綜合彙總。

③熱愛本職工作，工作作風積極，吃苦耐勞，任勞任怨，能保質保量地完成公司下達的各項工作任務；

④具備全局意識和主人翁精神，能協調配合其他部門工作；

2、評選流程：由各子公司及部門員工提交申請，將相關工作成果作附件一併提交，經部門負責人同意，由行政部審核（需部門負責人配合完成），財務部校對、總經理批准；

3、獎勵標準：以一個自然年為跨度時間進行獎勵，應休未休20天以上30天以內獎金額度400元，應休未休30天以上獎金額度500元；無達標者此獎項空缺。

（四）其他獎勵

1、所在部門獲得年度“優秀部門獎”且工齡滿2年的管理人員可享受年假5天（不包含在全年應休假天數內，額外獎勵，可連休）；

2、年度獲得個人獎項的員工可享受公司組織的省外旅遊活動一次；未獲得個人獎項的其他員工每年可享受公司組織的省內旅遊活動一次。

3、完成年度目標任務，產生淨利潤最高的部門，獎勵省外旅遊一次（員工工作年限不滿一年不享受此項獎勵）。

4、超額完成任務，超出額度最大的部門，獎勵省外旅遊一次（員工工作年限不滿一年不享受此項獎勵）。

員工激勵方案 篇3

亞馬遜在一間車庫內創建，員工最初只有幾個人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業之一，它的成功主要歸功於像Amazon Kindle這樣經過長期規劃的產品。

貝佐斯20xx年在接受《連線》雜誌採訪時説：“如果你所做的每件事都圍繞三年規劃展開，那麼你的競爭對手就太多了；但如果你願意投資一個七年期的規劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司願意這樣幹。”

為了向貝佐斯痴迷於長期規劃的精神致敬，我們對貝佐斯接受採訪的內容進行了整理，梳理出他的大量日常習慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光，不計較一時的得失。

以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學：

1.集體閲讀，寫下新創意

在亞馬遜，高管會議一開始並不是電話會議或PowerPoint文稿演示，而是閲讀，大量閲讀。據《財富》雜誌報道，貝佐斯説集體閲讀有助於保證團隊的注意力不會被分散。對於高管來説，更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他説：“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敍事結構的備忘錄。”

正如創業者、作家本·卡斯諾查(Ben Casnocha)所言，當你在講話時，觀眾很容易就能填補你創意的空白，讓你易於掩飾細節錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來，就能讓他們全面考慮一個創意的每個細節，令其在未來的'幾年裏更經得起考驗。

2.讓團隊成員成為企業主人

相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇“精益經營”模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用，而非價格高昂的現代化辦公工具。但這並不意味着亞馬遜員工報酬不豐厚。

亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決於我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人。”

3.遵循“兩個披薩原則”

貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報》曾經報道，一位亞馬遜前高管回憶説，在一次活動上，有幾位經理建議員工應該加強交流，但貝佐斯站起來説，“不行，交流是可怕的！”

相反，貝佐斯主張企業應該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態也無關緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中佔得上風。他認為，要讓團隊儘可能的小，同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯説，他對“兩個披薩原則”推崇備至：如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那説明它太大了。

4.專門拿出時間來思考未來

《連線》雜誌在1999年一篇有關貝佐斯的人物專訪中披露，他每週都會預留出兩天時間來暢想生活，尋找新的創意。有時，他只是上上網，或者是沉浸在自己的世界裏。

5.對長遠目標例行“簽到”

《連線》雜誌在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估後者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助於確保他始終堅持長遠目標，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創意所分散。

6.逆向工作法

在創立以後的近二十年裏，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進軍音樂、雲存儲、內容製作等新領域，這些嘗試看似隨意，實則都有一個共同的目標，那就是一切從顧客的需求出發。這種“逆向工作法”(Work backwards)模式不同於“技能導向法”(skills-forward)，在後一種做法中，個人或企業往往會根據現有的技術和能力來決定下一步動作。

貝佐斯在20xx年致股東的一封信中寫道：“最終，現有的技能都將過時。‘逆向工作法’要求我們必須探索新技能並加以磨練，永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬。”

貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個人生活中，每當他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題，假設自己80歲高齡時，對這種選擇是一種什麼樣的態度。

貝佐斯告訴《連線》雜誌，當他在考慮是否辭職創辦亞馬遜時，害怕因錯失互聯網機遇而後悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會對離開華爾街後悔嗎？不會。我會對因為沒有抓住互聯網迅猛發展的大好機遇而後悔嗎？是的。”