企業如何培養員工的積極性

“人”在企業經營的地位是無可替代的，也是核心的競爭資源。這其中的關鍵，便從人力資源管理人才觀入手，把人作為首要的資源進行開發。

培養培養員工的積極性策略：

適合激勵

僅僅靠績效、薪酬是遠遠不能達到激勵的效果。要培養好自己的下屬，還應深究激勵的一些技巧。比如如何去肯定下屬工作的價值，以激發員工內在的主觀能動性，也不失為一種很好的手段。所以，對於部門負責人來講，員工乾的賣力，乾的有成效，更多的時候要去表揚，要去鼓勵。你的讚揚、你的微笑必須設定一個標準，站在公平的立場上去讓下屬知悉工作的方向，工作的使命。

機會教育

機會教育是指針對下屬隨時出現的問題予以現場指導，它是培養下屬的一種有效方法。如果下屬哪個地方做的不對、做的不好，你必須及時糾正他的錯誤並督促他在以後的工作中改進。作為一名管理者，宛如排兵佈陣，行軍打仗。要帶好自己的隊伍，不講究策略是不行的。故在對下屬進行機會教育需要把握好技巧。

適時授權

適時授權是一條雙贏的決策，不要老是放不下心。一名優秀的管理人員，不僅要精於業務，更要精於組織成員的分工。如果每件事情都要親自處理，往往會給下屬造成依賴感，缺乏獨立思考和辦事的能力，從而導致自己累的要死，而下屬閒的發慌。所以，你要去信任自己的下屬，適當的時候讓他們嘗試一些富有挑戰性的工作，將會大大提高他們的積極性。否則，你永遠也不知道他能夠走多遠。

很多領導者都希望自己的企業成為高績效組織，因為唯有高績效才能支持企業獲得持續增長的競爭優勢。那些已經走上高績效軌道的企業有哪些特別之處？怎樣才能真正實現高績效、高增長？

翰威特的研究發現，高績效企業不但改變了傳統的績效管理機制，重新設計了更加務實和實用的績效管理體系，而且為員工創造了能夠發揮最大潛力的環境。阿里巴巴就是一個很好的例證。馬雲總是提出一些看似“瘋狂”的業績目標，並帶領阿里人向着目標奔跑，其背後的關鍵動因在於阿里巴巴獨特的價值觀考核體系。阿里巴巴將企業價值觀通過細緻的過程管理和文化凝聚力來保證結果的實現，把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結合。

在高績效的企業裏，員工和管理者之間是一種開放的、相互信任的關係，這是建立高績效組織的關鍵和基礎。要想建立這種關係，管理者和員工都必須清晰地明白組織和個人的工作目標，能夠真誠地交流和溝通，全身心投入以實現目標。

除此之外，高績效企業都注重培養管理者管理績效的能力，使他們能夠幫助開發和培養員工的潛能和創造力，並且引導員工拓展自身的能力。英國維珍集團的董事長理查德。布蘭森認為維珍成功的重要原因“在於你擁有什麼樣的員工。如果員工每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現。顧客自然也會喜歡和你打交道。”而要實現這一點“你需要的是那些擅長激勵、激發別人最大潛能的人”。

績效管理的目標設計也充滿技巧性。很多管理者為了提高工作效率，為企業或團隊成員制訂了大量的目標，但卻收效甚微。為了讓目標更有效，管理者應儘量制定積極的、具有挑戰性，能夠寬容錯誤的目標，並且將那些複雜任務的目標簡單化。比如，“你現有的40個客户中，儘量保持至少35個”要比“你現在的40個客户中，流失的客户儘量不超過5個”更有利於調動員工的積極性。

目標確定之後，如何讓員工全力以赴去實現它呢？首先要讓員工意識到目標對於自己的重要性，比如讓員工對目標進行公開承諾，這樣他們就會為自己的'承諾負責。其次，管理者還可以根據目標描繪一個鼓舞人心的圖景，讓員工從目標中看到自身利益，以吸引員工。比如，傑克。韋爾奇曾發佈“使通用電氣在任何競爭領域都成為勝者”的公司令，令員工士氣大振。最後，在目標的實現過程中，還要不斷提高員工的自信和自我掌控感，給員工以鼓勵。

不過，目前有相當多的中國企業還沒有建立完善的組織和管理體系，社會也沒有形成高度職業化的氛圍。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規範到職業化的軌道上來，顯然是必然之選。

由於所處的發展階段及面臨的管理主題不同，中小企業切忌生搬硬套成熟企業的人才激勵模式，否則，不僅會浪費稀缺的激勵基金，而且還會激起了員工的強烈不滿。

提起人才激勵的重要性，無論是ceo，還是hr經理，抑或是普通員工，説出三五條都不成問題。但若談及中小企業人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。正是基於對自身發展階段及管理主題的忽視，很多企業生搬硬套成熟企業的人才激勵模式，不僅浪費了稀缺的激勵基金，而且還激起了員工的憤怒。

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