如何選擇留住核心人才

核心人才的流失，往往是因為其與企業不兼容，而與企業不兼容又往往是因為與企業的某個環節不兼容，管理者必須善於找到關鍵，完善人才管理系統。年關前後是跳槽的高峯期，這個時候，對於核心人才的問題，企業人力資源部門十分敏感，特別是對於核心人才的流失，無疑令其大傷腦筋。

那麼，要留住核心人才，首先要識別核心人才。具備何種素質的員工是核心人才呢？是討巧老闆或上司的人，是八面玲瓏，構築和諧氛圍的好好先生，是資歷深、忠誠度高的老員工，還是職位高、薪酬優厚的高級主管？

筆者認為，這些都不能定義為企業的核心人才，所謂核心人才，就是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者説是因為他們的存在而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足。他們有些是區域經理，有些是戰略決策的智囊團成員，有些是企業某個領域的意見領袖而並非管理者。他們掌握了企業核心機密和核心資源，並培養了一批高素質的屬下。因此，他們在企業員工中或者其所在的部門有着較高的威望和較深的影響力。

核心人才為什麼要出走

留住核心人才，作為企業管理者，應該換位思考一下，為什麼核心人才會離開？從筆者的從業經驗來看，核心人才流失無外乎以下幾種因素：

第一種是引進外部空降兵後，由於薪酬待遇、職位等因素打破了企業內部的平衡，特別是對於內部核心人才來説這種矛盾更加突出，導致內部核心人才在這個時候選擇離開。

第二種因素是企業政治的緣故。企業做到中等規模以後，在內部就會存在着公司政治，也就是企業潛規則。這些不成文的遊戲規則，很容易傷到那些有一些理想主義色彩的核心人才。情商較低、注重做事、務實低調是核心人才共有特徵。那些十分熟悉企業潛規則的和珅式員工很容易遮蓋核心人才本有的光芒，使企業高層患上白內障。這使得核心人才的許多“美芹十論”很難達到高層的視聽。

第三種因素是企業缺乏科學的人才考核與評價標準。在中國很多民營企業裏幾乎都設置了人力資源部，但很多都是聾子的'耳朵，配配相而已，很難發揮其專業和戰略參謀的作用。企業對人才的任命和使用，都是憑藉領導的感覺或者聽周邊人並不準確與客觀的評價來做決定。可能這個員工經常在他眼前晃動，直覺告訴他，這個員工做了很多事情，不錯，應該對此人予以提拔。由於沒有考核標準，或者有了標準但這些考核指標設置不合理，導致能者下，平者讓，庸者上。這種現象嚴重挫傷了核心人才的積極性，讓他們很難看到在該企業的前途和未來，從而最終選擇離開。

第四種因素是信任的缺失導致核心人才的流失。在民營企業裏，員工取得老闆信任是第一位的。為了考驗一個人對企業的忠誠度，往往是通過時間的長短來證明。比如那些元老級的人物，不管其水平如何，總是要讓他擔任一個比較顯要的職務。而這些都導致新加入企業的核心人才很難發揮其作用，畢竟新老觀念的交鋒，最終是由人脈資源雄厚的元老級人物勝出。或者企業表面好像是在引進核心人才，實際上在開始就沒有給予信任和重用的初衷，只是將其作為階段性的一顆棋子而已。這些導致了一些企業引進的核心人才很難施展自己的抱負，最終抱撼而去。中國很多知名企業雖然引進了很多核心人才，由於其缺乏對資源的基本使用權，導致其處於被架空狀態，責、權、利不對等，做着盛名之下，其實難符的事情，處境十分尷尬。

建立合理的人才消化系統

從以上核心人才出走的主要原因來看，無論是由於外來户打破“平衡”的空間，還是企業政治鬥爭的問題；無論是考核標準的欠缺，還是老闆（管理者）自身修養、管理素質的問題，歸根結底都是由於企業本身沒有形成一種合理的人才消化系統，沒有建立起開發人才、吸引人才、容納人才的有力機制，使核心人才之間出現不兼容的問題，那麼如何留住核心人才，讓不同風格的人才，在企業發展的不同階段都能夠積極地為企業不斷地貢獻價值呢？

首先，要有容納人才共同創造價值的企業文化和環境。我們企業經常説待遇留人、情感留人、事業留人。其實對於核心人才來説，我認為更為重要的其所在企業的文化沉澱與工作氛圍，以及其在企業的發展空間。有人認為，核心人才一定要認同公司的企業文化。對此筆者持保留態度。筆者認為，作為核心人才需要認同企業的核心理念，這無疑是正確的。但如果要他也認同企業文化中的糟粕與垃圾，認同那些阻礙與制約企業發展的企業文化某些因素，這無疑是殘酷的，它將很大程度上在消解核心人才的引進對企業所產生的價值。其實，核心人才的作用，特別是空降過來的核心人才，其價值很大程度上是對原有企業文化的改良與更新，並由此使之不斷向前發展。在很多企業裏，對人才特別是核心人才的考核，往往會以是否認同企業文化作為考核的重要指標，這無疑有些武斷。

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