人才管理：如何面對核心員工流失

　　一邊是海水，一邊是火焰

雖然現在大學生就業越來越難了，但是對於那些掌握核心技術、具有豐富實踐經驗的經營管理人才來説，則是供不應求，極為搶手。曾經遇到不少國營企業的老總感歎：“我們辛辛苦苦培養出來的技術人才，被競爭對手高薪挖走，我們一點辦法都沒有。”有人説，國營企業就好像一個大的“培訓學校”，不少外資和私營企業裏的高級人才，都是從國營企業裏挖來或者跳槽過來的。

一方面是國營企業急需各種高級技術人才和經營管理人才，另一方面又是國營企業落後的觀念和機制，導致人才大量流失。面對激烈的市場競爭，國營企業究竟應該如何應對這樣的被動局面?

　　問題的根源在哪裏?

其實説到問題的根源，所有國營企業的管理者們恐怕都心知肚明，國企的問題説到底還是機制的問題，包括產權機制、分配機制和用人機制等等。這對於國營企業來説，要等待國家的經濟改革政策，自己無法做主，所以往往很無奈。

其次是觀念的問題，我們先不説企業進行“變革”或者“再造”這樣的大手術，那麼“改革”或者“改良”可以嗎?我們是否可以認真學習現代企業的管理思想和方法，正確認識知識、技能、信息、資源這些要素對企業的貢獻?既然是有貢獻的，那麼企業在分配機制上就應該向那些擁有企業核心技術、知識、信息和資源的核心員工傾斜，給予他們相對較高的福利待遇，給予他們更多的工作支持和生活幫助。

最後才是方法的問題，方法其實是由機制和觀念決定的，比如在薪酬制度上，如果沒有改變觀念，沒有認識到薪酬水平應該是由一個員工為企業創造多少價值來決定的，那麼就無法導入現代的人力資源管理方法，包括崗位分析、崗位評價、薪酬體系設計等。對於核心員工來説，如果沒有較好的薪資福利和工作氛圍，留住他們基本是不可能的。

雖然面對這麼多問題，但國營企業還是國家經濟的支柱，還需要生存和發展，而且在市場競爭日益激烈的情況下，更需要大量的技術和管理人才，那如何來解決核心員工流失的問題呢?

　　如何解決核心員工流失

　　一、情理法的綜合運用

　　1、動之以情。

中國人很講人情，所以有“義結金蘭”之説，只要感覺對了，情投意合，就可以為朋友“兩肋插刀”。企業與員工也是這樣，如果覺得是僱主與僱員的關係，那很難形成發自內心的感情。歐美的企業這些年一直在倡導企業文化，其實也是意識到他們以前的管理對人的關注太少，而現代企業之間的競爭本質是人才的競爭，是文化的競爭，企業管理的最高境界是“文化管理”，所以優秀的企業無一不對企業文化推崇有加。企業文化的實質是凝聚人心，把企業與員工緊密的結合起來，實現員工與企業的雙贏。

國營企業尤其應該加強企業文化的建設，在生活和工作上關心員工，企業高層領導要多與核心骨幹進行溝通，瞭解他們的困難，並及時給予解決。另外，領導還要多發揮個人領導魅力，宣揚企業文化，提倡艱苦奮鬥和創新精神，讓核心骨幹感覺到一種使命感和責任感，激發他們的鬥志和熱情，並形成對企業的強烈歸屬感。

　　2、曉之以理。

中國人是個講“理”的民族，我們説“法不容情”，可如果説“法不容理”，那就沒人敢同意了，所以中國人説誰“不講理”是對他人格的侮辱，是很難讓人接受的。企業對員工也是這樣，要“動之以情”，但也要“曉之以理”，要跟那些要走的員工講講道理，比如説“如果你走了，你的工作沒人代替，會給企業帶來很大的損失”之類。

如果一個核心員工決心要走，企業領導者在動用感情無效的情況下，就要考慮用説理的方式來儘可能的挽回損失和留住他。我曾經接觸過一個老總，他曾經成功的留下了一位本已打算離職的技術骨幹。當他知道那位骨幹要走的時候，就親自找到那位員工，並在下班後一起吃飯，先是談心，問他這幾年的工作感受，有什麼困難等等，然後問他為什麼想走，這個經理説自己在這裏幹了這麼多年了，薪水也不高，有個外企挖他，他也想讓老婆孩子過得好些。這位老總聽後，先是“動之以情”，講了很多企業在發展階段，有很多困難，可能有些待遇方面無法與外企競爭，但企業的確需要向他這樣的人才支撐，如果這個企業沒有了他們這些人才，可能就有更多的人要下崗、失業。但是這名員工好像並未所動，去意已定，老總於是就“曉之以理”説：“如果你真的要走，那我們也尊重你的選擇。不過目前你的職位短期內無法有人替代，所以希望你能再繼續工作三個月，把工作認真的交接一下，培養出一個能夠勝任你的人，這樣也算是對企業有點回報。另外，如果將來在外面工作的不痛快，還想回來，我們的大門隨時向你敞開。”那位員工當時非常感動，於是決定先留下來，最終還是沒有走，還升任了副總，在企業獨當一面。國企的確面臨很多的問題，激勵機制不完善，但是“人非草木，孰能無情”，每個人都有使命感、責任感，都希望能為企業做出貢獻，都希望自己能有所成就。

　　3、繩之以法。

這是不得已而為之的最後一招，如果你的核心員工執意要走，尤其是要跳到競爭對手那裏，在“動之以情”和“曉之以理”都不行的情況下，就要“繩之以法”了。“繩之以法”的前提是必須先制定“法”，企業的法其實就是合同和制度，我們建議企業跟核心崗位和員工簽訂協議，一是在培訓方面，對企業出資進行的核心技術培訓簽訂服務合同，即要求該員工在培訓期滿的若干年內不得辭職;二是在勞動合同方面，企業與核心崗位員工簽訂服務年限合同，在合同期內不許跳槽到同行業企業，並請相應的律師進行法律鑑定，使合同具有法律效力。

這種“硬性”的做法我們並不提倡，企業要解決核心員工的流動，從機制和管理上是根本，這種硬性規定，很容易刺傷員工積極性，有可能導致員工不樂意參加培訓的.問題。所以，這樣的關鍵崗位要準確界定，一定是那些掌握企業核心技術和知識的崗位，而且要進行充分的溝通，説明這樣做的原因，不能任意簽訂這樣的合同。