《卓有成效的管理者》讀書筆記（精選39篇）

認真讀完一本著作後，想必你有不少可以分享的東西，這時就有必須要寫一篇讀書筆記了！那麼你真的會寫讀書筆記嗎？以下是小編整理的《卓有成效的管理者》讀書筆記，歡迎閲讀，希望大家能夠喜歡。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇1

花了一週多的時間拜讀了管理學科開創者德魯克的《卓有成效的管理者》這本書，大師級的管理學著作，確實非同凡響。作為一個企業中負責宣傳推廣的人員，這本書給予我在工作思路和工作方法上不同的理念，猶如打開一扇窗，讓我看到更多的可能。

德魯克把那些“通過他人對企業的最終成果產生影響的人”，視同為“管理者”。

剛拿到這本書時，光看書名，給我一種“這本書好像跟我的工作無關”的感覺，他講的是管理者，在我或者大多數人的理解裏，帶領團隊的部門經理或者企業經營者才是管理者，而我只能算企業裏一顆螺絲釘，大不了也就是負責公司推廣的螺絲釘。

在日常工作中，我需要配合銷售部門業務員的銷售工作，對於工作細節，我需要按照自己的專業和同行業的對比來評判產品圖冊要做成什麼樣、企業產品宣傳視頻如何改進優化、針對海外進行海外全網營銷推廣平台。

但本書中講到：通過他人對企業的最終成果產生影響的人都是管理者，這裏的管理者，泛指知識工作者、經理人員和專業人員。而我，屬於知識工作者，也屬於專業人員，如果我的工作是卓有成效的，那對企業的最終成果，必然能產生正向的關聯。

對於知識工作者，尤其應該重視貢獻。唯有如此，才能夠使他的工作真正的有價值。

帶着管理者的角度，我把自己代入角色。卓有成效不是天生的，是可以學習的，需要不斷的練習和運用。很多人在工作中看起來非常的認真、努力，每一天都感覺幹了很多活，讓人非常有成就感。這種狀態我有時也會有，忙了一天，帶着疲憊回家，睡前回想一下自己今天的工作，才發現這一天我並沒有什麼拿得出手的成果。後來經過反思，我逐漸意識到，忙不能代表成果，有目標、有效率的忙，能實現預期目標的忙才是這件工作真正的價值。

後來我又陸續看了《佐藤可士和的超整理術》、《用户體驗的要素》等一些專業書籍，零散地瞭解了一些對時間的把控、對溝通的把控。通過這本《卓有成效的管理者》，我能系統地把之前學到的一些零散的內容整合起來，初步在工作中進行系統性地應用。

管理者，就必須卓有成效。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇2

一、要用人所長

管理者要運用人的長處，面臨的第一關是擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。所以，他的用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”實際上可能是一無是處。才幹越高的人，其缺點也往往越多。

一個管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短而非着眼於發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人才幹可能構成對他本身的威脅。

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管所好。

有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是“他貢獻了什麼？”他們從來不問“他不能做什麼”，他們問的是“他能做些什麼？“所以在用人時，他們用得都是某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。

真正“苟求的上司“總是先挖掘一個人最擅長做些什麼，再來“苟求”他做些什麼。過多的考慮人的短處，會影響到組織實現自己的目標。

卓有成效的管理者怎麼用人，有４個原則：

1、不會將職位設計成只有上帝才能勝任――一個職位，如果先後由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。所以，有效的管理者，第一項任務就是要將自己管轄下的職位都設計得合情合理。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織

2、職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。就是説，合理的職位，是對具有才幹的人的挑戰。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。

3、卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼。換言之，有效的管理者在決定將某人安置於某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只侷限於這個職位。

4、卓有成效的管理者在用人之所長的同時，必須忍人之所短。

用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專注於人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。他應該協助下屬得到應有的發展。

二、如何管理上司

卓有成效的管理者還得設法充分發揮上司的長處。

要使上司能發揮其所長，不能靠惟命是從，應該從正確的事情着手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。若能從上司的長處上下功夫，協助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總是強調上司的短處，那就象上司強調下屬的短處一樣，結果將一無所長。所以，有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什麼？他曾有過什麼成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道什麼他需要我完成什麼？”至於上司不能做什麼，就不必細究了。

有效的管理者會設法套出上司的某種態度和某種習慣，而向上司提出建議時，應考慮的不光是輕重緩急，更重要的是陳述的先後順序。如上司長於政治能力，那麼我們提出的報告就應以政治方面的問題居先，這樣才能使上司易於掌握問題的重心，從而易發揮其所長。

管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在於運用每一個人的才幹。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇3

1.他一生致力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維繫人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。

2.管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。

海爾：創造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一台設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鈎，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環優化和良性循環。

3.德魯克所言，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足用户的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現這一速度。

正如德魯克所言，總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者。

4.但是判斷管理者的標準並不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者都稱為管理者。 並提出了現代組織管理的核心在於自我管理的思想。

5.德魯克認為：作為一個有效的管理者，必須在思想上養成如下的習慣：

（1）知道如何利用自己的時間；

（2）注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻；

（3）把工作建立在優勢上他們自己的優勢，善於利用自己的長處，上級、同事和下級的長處；

（4）精力集中於少數主要領域；

（5）善於做出有效的決策。

6.管理者的價值在於依靠自身的知識、才幹和貢獻意識，促進組織產生成果。

7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。

8.第一個決策要領是，弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背後；必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什麼事情，弄清楚事情的本質和全貌；然後形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識；最後從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統方案。

9.對有效的管理者來説，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這裏的關鍵是，要學會區分例常事件和例外事件，學會制定原則、政策、制度或規程，通過授權，讓工作者或當事人去處理重複發生的例常事件。

10.第二個決策要領是，確定目標及其邊界條件。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇4

美國德魯克編著的《卓有成效的管理者》一書論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一。以下是讀書筆記摘錄：

1.他一生致力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維繫人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。

2.管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。

海爾：創造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一台設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鈎，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環優化和良性循環。

3.德魯克所言，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足用户的需求;而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現這一速度。

正如德魯克所言，總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者。

4.但是判斷管理者的標準並不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者都稱為管理者。 並提出了現代組織管理的核心在於自我管理的思想。

5.德魯克認為：作為一個有效的管理者，必須在思想上養成如下的習慣：

(1)知道如何利用自己的時間;

(2)注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻;

(3)把工作建立在優勢上他們自己的優勢，善於利用自己的長處，上級、同事和下級的長處;

(4)精力集中於少數主要領域;

(5)善於做出有效的決策。

6.管理者的價值在於依靠自身的知識、才幹和貢獻意識，促進組織產生成果。

7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。

8.第一個決策要領是，弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背後;必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什麼事情，弄清楚事情的本質和全貌;然後形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識;最後從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統方案。

9.對有效的管理者來説，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這裏的關鍵是，要學會區分例常事件和例外事件，學會制定原則、政策、制度或規程，通過授權，讓工作者或當事人去處理重複發生的例常事件。

10.第二個決策要領是，確定目標及其邊界條件。

卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。

管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素;並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇5

一個複雜問題都要從簡單方面去解決，首先需要弄懂的是什麼是“卓有成效”。如果看過了這本書後我們又聯想到是“優秀，很棒，效率”之類的詞，那隻能説真的本書精髓被很好消化了，然後順便也排乾淨了。其實越簡單的東西理解起來越不容易的，就比如這句什麼是“卓有成效”，當老包説是強調“貢獻”的時候，我們多少人從內心伸出腳趾出來抗議，為什麼不敢舉手反對呢？因為老闆正襟危坐，叼着茶杯，聽到`貢獻`兩個字的時候樂開花了，連忙點頭滿是笑意。

當然肯定很多同事不會像我這麼粗魯的想問題了，其實德魯克想告訴我們的是一個組織的存在，就必須為社會做出貢獻，提供有效服務。就像企業要服務於客户，醫院服務於病人，政府服務於人民。而個人也一樣，我們作為現代社會的知識工作者，我們的生產出來的創意和服務是要為別人所用的，要了解別人的需求，並且讓別人瞭解自己在做什麼，所以就不能閉門造車，強調的是貢獻。追求卓有成效就是追求貢獻。

反過來我們不追求貢獻，一個企業的出發點就是為了錢的話，那是多麼可怕的一件事，比如最近駭人聽聞的過期疫苗事件，不管多大一家公司因為忘記了貢獻而轉眼可以從任何高點瞬間滑倒。一個人如果只追求個人利益，不強調貢獻，那他眼裏只有利益和金錢，那這個人眼界如此之低相信我們每個人都不想和這種只追求個人利益的人為伍吧。

越是追求卓有成效，就越強調貢獻，我們做事情出發點就會想着事情本身，怎麼幫助周邊同事，怎麼讓自己做出來的東西收益於更多人，怎麼讓我們的客户更滿意，更開心，如果真的這樣做了我們是不是瞬間增加了自己人生高度，我們做事動力也更強一點。find something bigger than yourself,這是我們做事的起點，也應該是終身努力的終點。看來德魯克強調的這個貢獻觀點是應該讓我們反覆思考和學習的。

説完卓有成效，那什麼是“管理者”呢？簡單的説就是在組織裏面對績效和組織能力有貢獻的人都應該稱呼為管理者。一句很時髦的話説我們在企業中都應該把自己當作老闆，就是認清自己在組織中是管理者的角色。那為什麼要強調這個“管理者”這個角色呢？我的觀點是要正視自己工作態度，要融於一個整體一個團隊當中，當出了什麼事情首先不要做甩手掌櫃，第一時間撇清責任説這怎麼是我的問題呢之類的話。只有真正當自己是管理者了，我們在職場就會變的專業點，專注於企業中起到的作用，而不是做久了當老油條好事爭着搶功，出事了急着撇清關係，這樣的職場人事也很難走到很遠，職場瓶頸可能很多時候就是因為不注意這些細小的原則而出現職場危機。上不上下不下的經常抱怨者可能真的需要認真重新理解下“管理者”這個詞在現實社會和組織中的含義了。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇6

彼得·德魯克是一個具有魔力的管理大師，每次讀他的書，總是棒卷在手，思維頓開。雖然他的書我已經讀了很多，有的已經讀了數遍，甚至開了專門的培訓講題，比如眼前這本《卓有成效的管理者》。

第一次聽到這個名字是在20xx年11月，學校派我去參加在北京召開的紀念彼得。德魯克去世一週年紀念論壇，與巨匠的作品對視，從此愛上，一發不可收拾。

和今天許多掛着管理大師名頭的作者不同，彼得。德魯克是一位深入企業實踐、並基於實踐提出解決辦法的實戰型管理諮詢者。避開艱深的術語，通俗易懂地傳遞管理者的實踐，是這位現代管理之父著書的特點，在他的書中，我們幾乎看不到管理模型和數據分析，有的只是一位長者、智者娓娓道來的智慧分享。

彼得德魯克是一位真正的以第三方身份深入企業，以“影子”觀察者的視角透視企業或成功、或失敗的經驗和教訓，尤其關注管理者的行為規律，進而提出切實可行的解決方案。並從多個案例中找到規律性的東西，加以提煉昇華，最終成書。

這和我們通常意義上説的企業家自己著書立説又有不同，企業家成功地經營了企業，便總結經驗著書立説固然很有借鑑意義，但由於身在其中，往往容易流於個體的經驗主義，或禁不住地誇大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾後的案例和觀點。

彼得德魯克是一位高產作家，一生著書立説39部，且幾乎都成為了世界管理界的重量級暢銷書，每一部書都是觀點詳實，通俗易懂。我最愛讀、也是受其影響最深的有三部，《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：任務、責任、實踐》等。

昨日整理書櫥，再次翻閲《卓有成效的管理者》這本書，忍不住又腦洞大開，立刻將其部分觀點融入到下週我即將開設的課程裏，並輔以現實案例。

感謝大師，這才是真正的管理雞湯。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇7

最近讀了《卓有成效的管理者》一書，結合自己的工作經歷，感覺受益良多。其中最令我受益之處，一是要進行有效的時間管理，二是有效地管理取決於有效的決策。

有效的時間管理是很多管理者面臨的頭疼問題。很多管理者面對開不完的會議、出席不完的應酬、處理不完的瑣事，常常抱怨自己的時間不夠用。那麼，到底怎樣才能管理好時間，讓每天的時間都過得充實呢？首先，要學會做計劃，並按照計劃去執行。每天下班前把第二天要做的工作按照時間順序和重要性羅列出來，這樣可以保證不會遺漏工作，也可以保證工作有序開展。今日事今日畢，做了工作計劃，那麼就一定要按時保質保量完成。拖延症是時間管理的大忌，克服它是掌握時間管理的重要一步。在完成日計劃的基礎上可以繼續做周計劃、月計劃，這樣就能充分利用我們的時間，提高工作效率。其次，做事要分輕重緩急，要堅持要事優先的原則，先集中時間辦理重要的事情，不是很重要、不着急的事依次辦理。

有效地管理取決於有效地決策，所以決策對於管理者來説至關重要。管理者日常要處理的事物紛繁複雜，事務性和常規性的工作佔大多數，這些工作往往佔用了管理者大量的時間。但是，時間花費的多少與事務的重要性並不成正比。對管理者而言，決策是管理者一項獨有的職責，管理者必須做出正確有效的決策。首先，管理者要有豐富的經驗。決策的過程就是管理者個人的見解經過反覆論證後，上升為組織戰略的過程，所以一個經驗豐富的管理者對有效的決策起着至關重要的作用。其次，決策應是一個不同意見相互融合的過程，不能搞“一言堂”，一個好的決策是不同意見反覆討論、碰撞，從不同的角度反覆審視決策的可行性，發現決策方案中可能出現的不可預見因素，從而形成集體智慧的結晶，使決策在執行的時候更加順暢。最後，決策還需要判斷時機，同一決策方案在不同時間提出來，可能會出現截然不同的效果，所以在做出決策之前必須要非常謹慎地思考，並把握時機。

總之，有效的時間管理和有效的決策對管理者而言都是至關重要的必修課，只有合理規劃自己的時間，在工作中提升能力、豐富閲歷，在實踐中不斷總結經驗，最終一定能夠成為一名卓有成效的管理者、決策者，為企業的發展貢獻力量。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇8

根據MBA專業老師的推薦，有幸拜讀了德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。

這本書主要內容是：管理者必須學會如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時間開始，通過時間管理四象限法，做好決策，要事優先，讓自己的工作有貢獻值，並能夠用人之長，激發別人的潛質，通過人力資源管理的基本措施，取得最佳績效。而我認為，要取得最佳績效，這與個人的素質修煉、經歷認知、融會貫通、有效溝通、身體力行等密切相關。而其中，掌握基本的業務信息、操作規則和每個組織的文化底藴，進行有效決策是至關重要的環節。

通過學習，我感觸頗深，認為要當一個卓有成效的管理者，應做到：

1、具有明確的目標：通過目標的確定讓自己的工作具有計劃性，把自己的日常工作與目標掛鈎，心繫責任，勤奮努力，通過各項工作的開展圍繞目標不離不棄，日常工作計劃的執行到位，也就是做好OEC，來達成自己的目標，保證工作目標的實現，並通過實現小組織的目標，來保證實現組織的整體目標。在這個過程中，加強溝通和組織內部的互相認同、團隊合作、自我激勵和人才培育是實現組織目標的根本措施。

2、做好時間管理：書中所説的某公司董事長所想的三部分時間的安排都不能兑現，某大公司負責人經常參加對公司發展沒什麼好處的應酬，可想我們普通管理者的時間管理會有多麼難，會經常被上司干擾，計劃工作難以保障。由此可以看出，工作有計劃、時間有管理、溝通要及時的重要性，學習那個財務經理用一個通知方式解決會議時間過長、同時兼顧他人不會覺得被忽視以及某公司三個部門合併的做法，實在必要。合理安排臨時性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進展，不讓自己的時間被外界所左右，是讓自己的工作有序進行的基礎，是保證工作實現最佳績效的根本措施。

3、用人之長，建好團隊：掌握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善於挖掘人才、激發潛力，做好授權和及時溝通，就像越南叢林作戰的青年上尉尚未所説的游擊戰中，每個人都是管理者一樣，必須根據現場和形勢，區別對待；學習那個財務出身的新總經理一心為公司發展想方設法關注青年人才的做法，還要學習那個將自己一個文件處理部門轉變成銀行的推銷部門的做法。而保證團隊協作和公平競爭，並進行及時激勵，才能建立良好的團隊合作氛圍，取得最佳績效。

4、關注經營核心，發揮集中優勢，進行有效決策：管理者應該把自己有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上，着眼於戰略目標，着手於戰術策略和行動措施，按時間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，並且充分利用自己專業學歷、經歷特長，做好綜合分析和換位思考，善於以史為鑑、總結經驗，檢討自己，把握機遇，有膽有謀，大事宜簡，小事宜柔，進行及時有效的決策，方能成就大業。學習那位醫藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢，研發突破領先並結合某國健康保險的宏觀思路和高—瞻遠矚的戰略思維方式，超前思維、準確定位，必然發展不斷。還有美國貝爾公司組織管理架構的調整策略，帶來了集權和管理方式、經營發展的良好結局。要深刻的以非洲兩個熱帶水果加工廠中一個廠因管理和決策不到位引發的難以全身而退的慘痛教訓。

5、大事講原則，小事講方法：責任與義務同在，關注結果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認知不足，提高業務操作水平，批評和表揚甚至兩者結合用漢堡包的方法效果不會是一樣的。在這個過程中，我們一定要為了結果採取一個下屬接受、認同並能積極付諸行動的方式。從書中的案例日本人只看員工優點不重員工缺點、“終身僱傭”的晉級制度可以看出，管理方法的不同，會帶來不同的結果。

《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例給了我很大的啟發，更深刻的認知到：管理能夠優化經營效果，特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的。當然，書中對管理者的自身修煉和時間管理等的具體方法沒有細緻的講解，沒有有效溝通、合理授權等內容，看來側重點不在具體操作上，而主要突出了管理策略，可能是大師高—瞻遠矚的宏觀思路，竊不敢妄自猜測。再就是本書的序有六個長達36頁，超過了其中的任何一個章節，有點主次不分、本末倒置。

結合着書中的成熟做法，對照自身的不足，我將採取以下措施來爭取有效管理：

1、積極推行績效管理：把握公司的戰略、目標，做好本部門定位，抓好部門的宏觀決策，把公司戰略、部門目標、有效決策相結合，在全員中實施績效管理的辦法，加強過程監控，關注員工績效，從而保障部門績效，實現公司績效。

2、營造高效的團隊氛圍：組織全員學習《為自己工作》的光碟和《請給我結果》的討論，積極開展案例培訓，並輔之企業文化的宣傳、圖片上牆等措施，培養員工的責任心，並通過建立良好的運作方法和保障機制來提升員工的工作積極性。

3、抓好OEC管理：做好周工作計劃和日清工作的實施和指導，抓好現場管理和細節管理，做到日事日畢，日清日高。

4、抓好核心工作的督辦：每個人的時間和精力是有限的，採取要事優先和工作計劃相結合的管理方法，明確核心業務的進展節點和完成時限，要求定期反饋，掌握核心業務的日常進展，關注核心業務的績效，是保障目標實現的基本措施。

總之，作為一個管理者，擁有一顆包容、博愛、奉獻的心，具備守時、高效、尊重、溝通等良好的職業素養是必不可少，時間管理、進度控制和有效決策無處不在，將管理的基本常識用到日常工作中，關注核心業務績效，重視長久利益，做到順時應勢、與時俱進，必將取得卓越績效！

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇9

《卓有成效的管理者》是彼得·德魯克的一本經典之作，在四十年後的中國，被公認為年度最值得閲讀的十本書之一。相對於其他深奧難懂的管理學著作，這本書的確稱得上“簡單”，書中八個章節闡述五個重點，條理清晰，字字珠璣。由於我的職業生涯才剛剛開始3個月，以前在大學中學到的管理學知識很淺顯且由於對管理學那些大部頭的理論著作有一種天生的畏懼感，所以，這本書在我看來，還是有一些地方沒有完全看懂。

德魯克首先是一個社會生態學家，一個社會生態學家對管理學有這麼深的見解真的很不容易，但是不可否認的是，兩個同屬於一個大的學科範疇內的研究方向。從表面上看起來兩個研究方向可能風牛馬不相及，但是深入推敲後，往往能結合兩者共同具有的優點得出超乎想象的成果。或者説，用完全不同的學科眼光去看待以前看了千百遍的現象、定理、公式、規律，可能會有不同的發現。

比如很多心理學家研究管理學，用心理學理論和眼光去看待公司管理，得出很多經典的管理心理學定理，並獲得諾貝爾獎。這其實是一個眼光的問題，也是一個看事情角度的問題。早年一個很流行的廣告，一個小女孩告訴自己的媽媽，蘋果裏有星星，媽媽不相信，“蘋果裏怎麼會有星星呢？”小女孩把自己的媽媽拉過來，把蘋果橫向切開，裏面果然有星星！原來，我們從小就被教育成切蘋果要縱向切開，從來都沒有嘗試過橫向切開會有什麼發現，但是可愛的孩子沒有經過定勢思維教育的訓練，敢於大膽的嘗試，於是，從蘋果裏發現了美麗！

這是一本很簡短的書，除了第一章標題“卓有成效是可以學會的”，強調讀者卓有成效學得會，以及最後一章結論：管理者必須卓有成效，強調讀者一定要學，一定要會。在短短的175頁，八個章節當中，提出了五個重點，依序為時間、貢獻、發揮人的長處、要事優先以及有效的決策。夠簡單了吧，只要你學會掌握時間，重視貢獻，發揮人的長處，學會要事優先以及做有效的決策，就可以卓有成效，成為一個卓越的管理者。

簡單歸簡單，學得會不等於做得好，很多武俠小説中的男主角，剛開始時只是一個什麼都不懂的愣小子，後來偶得一武功祕籍，剛開始練時，還很稚嫩，但是，經過不懈的努力，苦練了N年之後，終於成為名震武林的大俠。卓有成效的五招，也必須要通過不斷地實踐，最終才能將追求卓越變成一種習慣，才能發揮出無窮的威力。

在一個公司中卓有成效講究的是績效，績效的好壞，要有個客觀的標準。判定的結果才會讓人心服口服。讓知識工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以讓他們將原本是外界的目標壓力，轉化成內心追求成長的動力，不用浪費精力為落後找藉口，專心致志為超前找答案。只要同輩做得到，不服輸的自己也可以做得到。卓有成效的個人，像是一個火種，星星之火，可以燎原，刺激每個人成長，幫助公司成為一個卓有成效的組織。

德魯克老前輩將管理的適用性擴展到了非常廣泛的範疇，組織類型從企業延展到了幾乎所有的各類社會組織。只要有組織就需要管理，同時只要需要做決策就需要管理者。“管理”不再是高層經理的特權，管理者的隊伍擴大了，管理者泛指知識工作者、經理人員和專業人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。

作為一個教育行業的公司，其核心工作是整合學校、老師、家長和社會培訓機構等這些社會資源，最大化有效利用各種社會資源創造價值，其從業人員的工作，絕大部分是組織、整合、協調、溝通及管理。因而，在公司內部絕大部分員工應屬於管理者的範疇，管理者不應只侷限在中高層人員，也不能只侷限在有下屬的人員。公司在分析企業內外部環境及自己優劣勢的情況下，適時提出了戰略目標，怎樣去實現這一戰略目標有賴於公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。

這是我讀書的一點點感想，書中還有很多地方我似懂非懂，以後要加強管理學方面的學習。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇10

西方諺語説：“別人是魔鬼”，生活中我們無不在與別人的比較中前行，別人是動力，也是苦惱的來源。通過與別人比較，激起自己的熊熊慾火來催動進步是常用方法，但有時卻是以全民鬱悶為代價的；而立足自我，以知識的温情驅動自我發展是另一種方法，進速雖慢，卻如胡適先生所言，“進一寸有一寸的歡喜”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有温情的書，他説，管理者性格、相貌、經歷、所處的環境千差萬別，但我們不必因此而沮喪，因為基於自我的卓有成效是可以學會的。

作者認為，“有效”是指使能力、資源產生更多更好的成果。而在組織中，凡能達成有效性的個人，都可以管理者視之。然而，無論有何種個人特點，管理者處於管理位置時，往往會受到制約。這些制約包括：沒有“屬於自己的時間”，時間總是屬於客户；忙於組織日常運營，卻沒時間思考關於組織的重要事務；自己的才能不能轉化成對組織的貢獻而被接受；受限於組織內部的侷限，難以觀測到組織外部的變化趨勢而把握機會。沒有時間思考使人盲目，沒有可讓人接受的貢獻使人產生懷才不遇的感覺，受制於組織內部使人短視。本文根據《卓有成效的管理者》一書，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個問題的方法。

關於時間管理

對時間的運用關鍵在於“保留出相當份量的連續性整塊時間”。斷續的、碎片化的時間不足以完成與思考有關的事務，這就是為什麼我們每天花費了大量時間，卻常常感到疲憊和無助。為解決這一問題，需要診斷出“病因”。浪費時間的原因有這麼幾種：首先，缺乏制度遠見，將時間浪費於解決重複危機之中。例如，某公司經常出現庫存危機，不得不花時間解決庫存問題；而建立可行的制度，如定期盤點，就能避免該種情況的出現。其次，人員過多，“三個和尚沒水喝”的情況就會出現，管理者不得不花時間解決人際問題，而佔用了完成實際任務的時間。再次，組織不健全，表現為會議過多。除了傳達上級精神一類的會議，多數會議的目的是“會商而決議”，而會議多、時間長，説明組織中職位結構不當，不能及時有效做出決策。最後，信息功能不健全，表現為漏報信息、錯報信息等，作為代價，個人和組織不得不因信息錯漏而付出時間成本。

為了抓住“整塊時間”，管理者應當把握時間管理的方法和事有優先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時間，喜歡同時做幾件事，最後只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類窘境發生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調查中作者發現，一位卓有成效的管理者，一週中會拿出幾個完整的上午時間來集中解決重要事務。找出重要的事情也是一種能力。對於管理者來説，壓力會干擾其判斷一件事是否重要。作者認為，應當將主要精力放在正在進行的工作上，而非被壓力驅動，因為壓力往往來自過去，而管理者應當面向未來。過去慣常的榮光不保的壓力會干擾管理者，致使其將抱殘守缺、紙糊危牆作為重要的事，但此時，真正重要的事應當是面向未來，推動變革。

針對這樣的現象，作者提出了確立優先次序的原則：

1、重視將來而不重視過去。

2、重視機會而不是隻看到困難。

3、選擇自己的方向而不盲從。

4、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者會知道什麼事該去做，什麼事不必去做。同時，管理者還須明白兩個與管理時間相關的道理——學會授權、不浪費別人的時間。對授權的理解——授權不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應該做的事。管理者不能浪費自己的時間，更不能浪費別人的時間，須知浪費組織中任何一個人的時間，都會導致組織的無效。

關於人的管理

一個組織中乃至整個社會中的人的關係無非可以分為兩種——人與自我的關係，人與其他人的關係。人與自我的關係——瞭解並悦納自己，而自我卻無往不在人與其他人關係的籠罩之下，是否為別人所接受會影響到個人對自我的認知。管理者期望自己的價值、能力、資源為別人接受，然而，有時會事與願違，這時，懷才不遇就產生了。作者致力於避免此類不良情緒的產生，並提出瞭解決方案——着眼於貢獻，而不是展示。管理者應該思考如何將自己的能力與資源轉化為對別人的貢獻。貢獻是指：第一，直接成果，即對組織和其他人帶來什麼。比如醫生利用自己的知識為組織帶來的直接成果是治好病人，這裏的貢獻就是將自己的知識、能力、資源轉化成對組織、他人有益的具體而實在的事情。第二，樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認。價值觀有導向作用，如果導向相反的方向，對組織的衝擊是巨大的，因此需要有人為價值觀重新確立做貢獻。

作者舉了美國農業部的例子，當時有兩種價值導向——提高現代農業生產力還是保障自耕農生活。發展現代農業勢必會損害傳統自耕農的利益，而保障自耕農生活則會阻礙生產力發展。管理者的貢獻正是體現在對價值觀的整合並給予新的解釋之中。第三，培養並開發明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對組織的又一貢獻，舉個我們熟悉的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推薦了費禕、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續。培養明天所需的人才可以説是管理者最後的貢獻吧！當管理者着眼於貢獻時，就會漸漸學會處理人際關係：為了自己的貢獻而與其他部門精誠合作，啟發下屬為了貢獻而設定目標而不是監管下屬，個人發展注意貢獻而不是受他人干擾。

作為管理者，與他人的關係也是至關重要的。在以完成任務為目標的組織中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在實際操作中是不容易的，在“公事”中用人是個永恆的話題。作者總結了四項用人的原則：第一，不設置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅，知識豐富而充滿熱情的全才來出任某一職位，而事實是少有天才，更多的是中人之才。如果一個職位多個人都無法勝任，那麼，取締它。第二，職位設置要嚴格，涵蓋要廣泛。不設“上帝”職位不代表職位取得就是簡單地、職位任務就是單一的。職位設置的原則是因事設崗，但職位任務不能過於單一，否則會使人頓生單調感且不利於個體發展。第三，用人時先考慮某人能幹什麼，而不是先考慮職位需要什麼。先“認識”人是要務，只考慮職位需要，往往會忽視人的其他才能，因為一個人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長，容人之短，並設法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務為目標，不是以選拔“美德標兵”為目的，管理者一定要學會發揮別人的長處。美國南北戰爭時，林肯總統三易其帥，最後選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統帥，原因很簡單，“只有他能領導北方打勝仗”。當然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也認識到自己的短處。二戰時，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰計劃部門，有了這段經歷，豪威爾更能發揮他在組織和策劃方面的長處。對於短處，並不一定要求改正到如長處一樣高明，不過是像孫權對呂蒙説的那樣，“吾欲卿致經作博士邪，但當涉獵，見往事耳”，不過是提個醒兒罷了。這是處理下級關係——用人的道理，對於上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情着手，並以上司能夠接受的方式向其提供建議。

關於決策

短視會誤導決策，關於如何決策的練習也是對視野的培養。作者認為，決策的關鍵在於定性，即判斷面對的問題是怎樣的問題，並根據問題的性質做出反應。根據書中對電腦的態度來看，作者是對定量的判斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的判斷，不知作者若能生活在今天，對大數據會有怎樣的見解。總之，作者認為，決策前需要辨清事件的性質。問題事件可以四類：第一類是真正經常性的問題，比如生產方面的問題，生產材料短缺、成本過高等。第二類是特殊情況下，偶然發生的經常性問題，比如公司合併，對一個公司來説，這類事件可能是特殊的、偶然的，但在企業界這是經常發生的有例可尋的事件。第三類，首次出現的經常性事件，當企業進入一個全新的階段，可能面臨新的經常性事件，該類事件首次出現就屬於這一類。

第四類，真正偶然的特殊事件，無例可循並以後發生的可能性很小。區分這四類問題對管理者來説意義非凡，因為對經常性問題的決策，是可以通過制定制度、遵循慣例來解決的，而偶然性問題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在於：一是將經常性問題視為偶發性問題，每次都要費心力解決而不是形成有效解決此類問題的制度，這是對時間的浪費。二是將新問題當作經常性問題，用舊制度解決新問題，破洞會越補越大，對組織來説是危險的。三是對無法掌握問題的本質，不能切中肯綮。四是隻看部分，未見全貌，決策時往往缺乏針對未見部分採取的措施。

除了定性，決策還應當考慮的是：邊界條件、正確的決策是什麼、如何化決策為行動、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時期解決某一問題應達到的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯福總統一上任時訂立的目標是經濟復興，然而當時美國經濟危機已經加深到了一定的程度，這個目標難以完成，羅斯福總統不得不轉換邊界條件，轉而政治改革，改變保守的姿態，鋭意改變，為經濟復甦助力。清楚地認識邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什麼，而不是讓人接受的決策是什麼。花時間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對，往往會浪費時間。當然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策，就要化決策為行動：明確誰該瞭解這項決策，應採取什麼行動，誰採取行動，行動應如何進行，怎樣才能使決策得到遵循。

在決策中，還要建立一項信息反饋制度，決策是人做的，而人是會犯錯誤的，為了防止發生錯誤，需要不時的反饋，這也是法約爾管理五項職能中“控制”一項要做的事。除了上述幾項因素，作者特別強調了反面意見的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對此十分在意，某次會議中由於全體一致，他甚至宣佈散會下次再討論，直至有反對意見出現。反對意見的作用作者總結了有三點：首先，保護決策者不被組織中某一特定團體俘虜。組織中往往有不同的利益團體，不同的聲音代表不同團體的聲音，當一種聲音掩蓋了其他聲音時，是不妥當的，需要找到背後的原因。其次，反對的聲音，往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策，當一致性決策走投無路時，反對意見會成為救場的“PlanB”。最後，反對意見可以激發組織成員的想象力。千奇百怪的構想本來就是對思維的訓練。

組織中，管理者必須卓有成效，這是多麼令人激動而惆悵的事情。令人激動之處在於“卓有成效”是一個富有挑戰性的詞語，而令人惆悵的是，為了“卓有成效”，又要放棄多少對個人來説極其美好的東西呢。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇11

“這是一本好書，不能只看一遍！”，是我拜讀了彼得.德魯克的名著《卓有成效的管理者》的第一感覺。他闡述了一個核心觀點就是是：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。全書只有167頁，很多觀點鏗鏘有力，發人深省。此書看完，不由得反思，自己做到了幾分呢？

通過閲讀我感到要成為一個卓有成效的管理者一是重視目標和績效管理。二是做好工作、個人時間管理。三是用人所長。四是有效決策。要做好以上四點，首先通過確定自己的工作目標，讓手頭的各項工作更有計劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標進行，通過責任意識將計劃的執行到位，保證工作目標的實現。而現實中車間的工作目標就是安全生產，要通過車間、工區每個人的努力來實現。這要求我們必須要精誠團結，通過各種工作方法、激勵考核機制來實現安全生產目標的實現。

其次管理好時間，要更好的實現安全、工作目標，同一時間專注一件最重要的事情，或優先做一件事，這樣才能做到最好。大家都會根據當前的情況，做一個計劃，執行。我們通常是想到了，做個計劃，做着做着，計劃亂套了，後續的就更無從談起了。這就要求必須慎重設定自己工作的優先順序，將寶貴的時間資源進行合理的分配。時間管理的最終目的是有效利用時間，因為時間是沒有任何彈性，誰也不比誰多。得弄明白，做什麼事情花的時間是有效的，如何做是有效的。比如當前安全生產中道岔是我們當前安全的“牛鼻子”，那就必須將更多的精力放在道岔的維護整治上，始終確保道岔有一個良好的狀態。高鐵沒有點外作業，只有通過夜間天窗來發現並解決問題。人夜間的精力是很難調整到和白天一樣的工作狀態。怎麼能夠保證安全，那就必須運用好先進的監測檢測手段，通過科學科技的辦法來分析發現設備的問題隱患，來實現精準、點穴式的維修。那就必須確保一套完整、功能良好的監測檢測設備。往往過去我們忽視了這些監測檢測設備的運用，也發生了可以通過預防控制不應該發生的設備故障。吃了不少虧。

發揮每一個人的長處，使他在車間、工區團隊中做出最大貢獻，這是我們管理有成效的目的。就要求我們根據日常各項工作中的不同、變化，通過合理的對每個參加這項工作的人員做出客觀的評價，併合理搭配、進行性格互補和優勢互補，知人善用、挖掘人才、激發潛力。比如車間、工區日常天窗工作就能看出同樣的工作任務，技術業務能力互補的人一組完成的工作要比同樣能力、性格脾氣相同的人一組完成的質量效率要高。

決策的重點不是解決某一具體問題，而是需要解決一系列問題，如果僅僅關注某一個問題點的話，那麼相似的問題可能還會再犯。書中給出了5個決策要素如下：

一是瞭解問題的性質，經常性問題，要規範和流程解決；

二是找出解決問題的邊界條件；

三是仔細思考解決問題的正確方法是什麼；

四是確定的解決方案是必須可執行；

五是重視執行過程中的反饋。每個管理者每天要做很多決策，這必然分散注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關注工作核心，集中有限的精力投入到影響安全生產的工作上，從關乎安全的目標，按工作的輕重緩急安排先後順序，充分發揮車間全體人員的能力、經驗、特長，總結過往經驗的基礎上做好綜合分析研判，把握機遇，進行有效的決策，完成車間工作的奮鬥目標。加強人員能力培養，強化時間管理和進度過程控制，時刻強調有效決策，做到順時應勢。

這本書特別值得閲讀，它帶給我的思想震撼當然不只以上幾點。目前重要的目標是充分領會並實踐書中自我管理方面的建議，找到自己最適合方向，集中精力做事，時間安排上堅持要事優先原則，在車間各項工作中發現他人的長處，相信只要領悟並堅持書中法則，就一定能逐漸成為一個卓有成效的管理者！

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇12

管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中闡述了成為一個卓有成效管理者的五項要素，包括有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善於利用各人的長處，集中精力於重要領域，善於做有效的決策。上述五點言簡意賅，通俗易懂，但細細想來，確實也是切中要害。對於管理者特別高層管理者而言，有效決策應該是至關重要的。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的關鍵因素；並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。

本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特徵：

（1）重視目標和績效；只做正確的事情。

（2）一次只做一件事情，並只做重要的事情。

（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻。

（4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。

（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地蒐集所需要的信息。

（6）他只做有效的決策。通過這幾個特徵，我認有以下幾點：

首先要把工作當成一種樂趣，要有敬業的精神。“學之不如好之，好之不如樂之”，只有對自己所從事的工作有着濃厚的興趣和發自內心的喜愛，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通過工作來學習，獲得經驗和知識，實現自我價值，投入的熱情越多，效率也會越高，將工作當成自己的事，將敬業當成一種習慣，這樣才能更好的投入到工作中。

其次要善於利用有限的時間，集中精力於重要領域。在我們的日常工作中，總會有許多瑣事佔用了大量的時間，使我們總是感覺每天都處於忙碌中，但效率卻不高。如果他企圖迴避這項責任，那麼他將失去下屬的信任。別總帶着問題找領導，因為領導不是為你打工的，領導有自己的事情和責任，他更需要的是你對問題的見解和解決方案！因此有必要對時間做合理的分配，將有限的時間和精力集中於重要的領域，按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。因此作為一個有效地管理者，需要從多方面考慮做出正確決策，而不是研究“能為人接受”的決策是什麼。

《卓有成效的管理者》告訴我們，一羣平凡人能做出不平凡的事業，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇13

本次培訓，蘇盟團隊和辦公室給我們推薦了《卓有成效的管理者》一書。管理是一門科學，更是一門藝術。作者認為“管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態的器官；管理是一門科學，一種系統化的併到處適用的知識；同時管理也是一種文化。”讀完全書，聯繫課程學習，結合工作，記錄一些現階段讀後感。

本書一共八章，前五章講述管理者如何自我管理，後兩章特別講了決策。首先提出管理者的工作必須卓有成效。智力、想象力及知識都是管理者擁有的資源，如何把這些資源轉化為成果輸出，這是需要管理者卓有成效的工作。通過鍛鍊與學習，卓有成效是可以學會的。

要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。誰掌握了時間，誰就掌握了自己，卓有成效從掌握自己的時間開始。我感覺自己工作中，經常會有時間不夠用，忙完一天發現已經下班了。開始培訓後，加上課題任務，更是感覺時間不夠用。讀了這章之後，我開始嘗試集中時間，每週每天提前把待辦事情分類。決定真正該做和真正先做的工作，集中精力全神貫注於當前最需要解決的。

第二步，是管理者應把眼光集中在貢獻上。現代社會，是一個由組織化的機構形成的社會。我們需要學會自我管理，成為卓有成效的管理者。把眼光集中在貢獻上。由程序進入到觀念，由機械性工作進入到分析性方法，由效率進入到成果。就像書中講的“只有對組織真正做出功效，才能算是有效”。從而使個人目標與組織目標上下一致，使個人能力與組織成果相互進步，也能使個人成就與組織發展相融合。

第三步，充分發揮人的長處。管理者的任務，就是要充分運用每個人的長處，完成任務，實現目標。不能只抓住缺點和短處，培訓的時候杜老師讓我們結合SBI反饋技巧，描述具體的情境行為，表達影響。不能扯舊事，不能批評隊友。這也是對人的尊重，尊重自己，也尊重他人，是一種行為的態度問題，是管理者的價值觀在行為上的體現。我覺得充分發揮人的長處還是挺難的，需要有實際解決此類問題的經驗才能掌握。

第四步，“要事優先”。孔子曰：“物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。”與第二章掌握自己的時間相結合。必須“抓大放小”，分清“輕重緩急”，集中時間精力，選擇關鍵的事情去做。並且將覆盤運用在工作中，1、回顧目標2、評估結果3、分析原因4、總結規律。覆盤時實事求是，檢查工作中方法的優劣與得失關鍵，在反思中找到問題真正的原因，形成良性循環。

最後書中討論的有效的決策，其重心在於合理的行動。有效的決策在本質上是一種行動的規範。培訓中也增進了我們相應的知識和技巧，利用工具軟件，養成一些新的工作習慣，思維方式。

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。通過讀書和培訓，我建立了管理思想基礎。有些內容我體會的還不是很深，在後面的`階段中，我還要回去讀一讀。同時把書本和培訓得來的知識技巧，運用到自己的工作中去，在實踐中領悟。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇14

一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。

德魯克講到的“知識工作者的生產力，就是“做好該做的事情“的能力，也就是有效性”、“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身並不是成果”。這些論述，激發了我學習管理的動力，並瞭解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重後天的學習和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價值。

針對如何卓有成效，德魯克提出了五點要求：分別是善用時間、講求貢獻、善用人才、要事優先及有效決策。可以説，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎上，充分理解這五點的內涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談談我讀了《卓有成效的管理者》一書的感想。

一、時間管理——善用時間

讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法後，我真正意識到時間管理的重要性，同時也認識到平時大多數普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所説的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用於工作的時間更為有限，對於一個管理者來説要想在有限的工作時間裏做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善於充分的利用好自己有限的時間。

正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎麼使用的，然後分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然後是要統一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以説就為做到卓有成效打下了堅實的基礎。

二、績效管理——講求貢獻

“有效的管理者一定要注重貢獻，並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。

重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻是卓有成效的管理者應具備的一項基本素質，只有期望為組織做出貢獻的人才會主動去思索“我能貢獻什麼”，才能使自己的價值最大化。

三、人員管理——善用人才

德魯克先生告訴我們：“管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發揮人的長處，這樣整個組織才能得以卓有成效。組織裏的每個人都是各有所長的。作為管理者，能夠充分了解到每個人的長處所在，並且想辦法使其長處充分地發揮出來，充分發揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個整體的戰鬥力更強，才能出色地完成任務，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點正是內部成員所有長處的總和，發揮每個人的所長，也就是善用人才。

四、工作管理——要事優先

德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那麼最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因為對於我們絕大多數人來説，即使在同一時間內專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至於同時做多件事情就更不必談了。為了達到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過於集中一個人的所有精力在一件事情上。

德魯克先生在此重點是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經説過，人的工作時間是非常有限的，管理者的時間更是極為重要，所以管理者要本着“要事優先”的原則，利用較長的連續性的時間優先做對組織有大的貢獻的工作。這一點和我們在哲學上學到的處理問題的一條原則很相似，即認清矛盾的主要方面優先解決，因為有的時候事情矛盾的主要方面就可以決定最後的結果。

凡事都有個先後的順序，但是如何決定事情的優先是件很複雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結得出了幾條確定優先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優先，一次只做好一件事”原則，對於年輕的管理者來説更具有指導意義。他不僅給我們提供了決定優先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實地、一心一意地做好所面對的事情。

五、決策管理——有效決策

德魯克先生告訴我們，一項有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產生，它決不會是一致意見的產物。這也是做出有效決策的基礎，只有這樣的決策才是成熟的且經得起推敲的決策。這點啟迪了我們，在做決策時要容得下異己意見的存在。

德魯克先生通過研究發現，有效的決策者都具有相同的特性：他們在做出決策之前，都着眼於具有戰略性的最高層次的觀念性認識。隨後，他提出了有效的管理者做出有效的決策時的五大特徵，即：

一是要確實瞭解問題地實質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。

二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出邊界件。

三是要仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足什麼條件，然後再考慮必要的妥協、適應和讓步事項，以期該決策被接受。

四是決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

五是在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。

德魯克的經典著作《卓有成效的管理者》雖然寫於1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年後的今天，仍然影響着許多現代的管理者，在現代企業的經營中發揮着重要的作用。這本書讓我明白，一個卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人。可見《卓有成效的管理者》一書確有過人之處，值得我們用心學習，也正是多讀書多學習，我們才能成為一名卓有成效的管理者。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇15

孫玉麟教授課上推薦的書，讀完一遍後理解更多存在於表面，日後還需反覆閲讀。

《卓有成效的管理者》個人總結：

大前提：作為管理者，工作必須卓有成效，卓有成效是可以學會的。

組織和管理者的工作績效是兩大目標。

如何做到卓有成效：

1、記錄時間的使用情況；

記錄時間，分析時間，將所有可非自己參加的事務取消，統一安排管理時間。

2、管理者要着眼於貢獻：

個人無論管理者還是工作人員都要問自己能夠為企業/團隊貢獻什麼，現實點看，着眼於貢獻決定着企業和個人的收入。着眼於貢獻的管理者所重視的不僅是方法，更會關注目標和結果。

3、發揮人的長處：

借勢很重要。善於利用自己、同事、上司、下屬的長處，善於借勢做事，揚長避短，不做做不了的事。

4、要事優先：

一段時間內只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。按照緩急設定優先級，並嚴格遵守約定的優先級。

5、有效的決策：

有效的決策在於合理的行動，有效的決策沒有標準的具體步驟。總體的來看，有效決策的三要素有三，首先應先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，其次在於確實瞭解決策應遵循的規範，即決策的目標、需達到的最低限度是什麼，再者是研究正確的決策是什麼，而不是研究能為人接受的或者折中決策是什麼。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇16

買書的初心其實並不是我自己想做一個管理者，而是想看看別人是否是一個卓有成效的管理者。但是閲讀了大部分內容以後，我發現其實不必要關心自己是不是管理者，因為我們每個人其實都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時間、決策等等。其實它對我們的幫助還是比較大的，可以從多個緯度來幫助我們怎樣合理的管理自己的工作方式。我們也可以從另一個角度去觀察作為領導者，是不是作出了一個合理的決定以及我們怎麼面對這些情況。

卓有成效是可以學會的作為管理者必須是卓有成效。智力、想象力以及知識，都是我們重要的資源。但是資源本身具有一定的侷限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。

為什麼需要卓有成效的管理者對於“體力工作“而言，我們所重視的只是“效率“。所謂的“效率“，可以説是“把事情做對“的能力，而不是“做對的事情“的能力。體力工的成果，通常可以用數量和質量來衡量。知識工作者並不生產本身具有效用的產品。他們需要把自己的想法應用到實際行動上。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。

誰是管理者在這裏，將“管理者“泛指知識工作者、經理人員和專業人員。由於其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體效果和成果的決策。

管理者的時間往往屬於別人，而不是屬於自己；管理者往往被迫忙於“日常運作“，除非敢於採取行動改變周圍的一切；管理者本身處於一個“組織“之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效；管理者是身處一個組織的“內部“，受到組織的侷限；

我們只有通過改進工作的手段來充分發揮人的能力，而不應該期望人的能力突然的提高。我們需要學會建立這麼一種組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發揮這一特長。我們不能一味的拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來完成績效。

考慮到組織的需要，有效性應該受到優先的重視。同時，有效性也是管理者達到目標和績效的必要手段，因此更應該受到高度優先的重視。

卓有成效可以學會嗎？

有效性並不是一種天賦，它是可以培養和學習的。那麼我們從哪些方面來學會卓有成效呢，首先我們需要有一個認識就是：人人都具有做好該做的事情的能力。卓有成效的管理者有一個共同的特點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。所有有效性是一種後天的習慣，是一種實踐的綜合。下面的五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：

有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方；時間管理，時間的有效性；

有效的管理者重視外界的貢獻；作為一個管理者或者一個普通工作者，主要的任務就是貢獻；

有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處；

有效的管理者集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有有效的績效就可以產生卓越的結果；

有效的管理者必須善於做有效的決策；

管理者經常受到種種壓力，迫使他們不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事物上。

對於管理者來説，他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。

組織人數越多，有關人事的決策也肯定越多。對於人事的問題決定的太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反覆考慮多次之後才能看清楚。

今天的生活水準之所以提高，是以不斷創新和變革的經濟為前提的。創新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經熟悉的事只能做他曾經做過的事情。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇17

有效的管理者在做決策時，重視分辨什麼問題是例行的，什麼問題是策略性的。他們致力於找出情勢中的常數。他們需要的是決策的結果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。

有效的管理者知道什麼時候應該依據原則做決策，什麼時候應根據實際的情況做決策。

最騙人的決策，是正反兩面折中的決策。

在整個決策過程中，最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。一項決策如不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多隻是一種良好的意願。也就是説，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行必須儘可能地接近工作層面，必須力求簡單。

組織如果沒有競爭力，就很容易變得刻板和僵化，無法適應變化，無法謀求自身的發展。以技術為基礎的組織，應該以將來作為對手，有無前途，都視其技術能否日新月異。

即使在今天，恐怕也沒有多少人能瞭解所謂研究，其實是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”，目的是創造一個不同的明天。大多數研究機構都進行的是防禦性的研究，但求能維持“今天”。

歷史上著名的企業家，解決問題都着眼於最高層次的觀念性的認識。先透徹的思考該決定的是什麼，然後研究制定決策應採用的原則。他們的決策，不是為了適應當時的臨時需要，而是戰略性的考慮。當然，他們的大決策，也引發了很多爭議，因此與當時“眾所周知”的看法不同。

決策的五個要素：

1、要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決；

2、要確實找出解決問題時必須滿足的邊界條件；

3、仔細考慮正確地解決方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步，以期決策能被接受；

4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；

5、在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

問題的性質一般可以分為四類：

第一類，是真正經常性的問題，管理者日常遇到的問題大部分屬於此類（不要被問題表象所矇蔽，身在此山中、不識廬山真面目）；

第二類，雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性問題；

第三類，才是真正偶然的特殊事件；第四類，首次出現的“經常事件”。

真正偶然性的例外事件實在少之又少，但是一旦發生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經常事件”的首次出現？有效的管理者常需花費不少時間來確定問題的屬性，因為如果把問題的類別定義錯了，其決策必將錯誤。

除了上述第三類“真正偶發的特殊事件”外，其餘三類問題均需要一種“經常性的解決辦法”。也就是需要制定一種規則、一種政策或一種原則。一旦有了正確地原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。

管理者常犯的第一種決策錯誤，是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”。沒有充分了解問題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無效。出現這類現象的主要原因，是管理者自己所謂的“實用主義”，他們不重視建立原則，奉行“兵來將擋，水來土掩”。

管理者還應該警惕第二種決策錯誤：誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍然應用舊原則。

管理者常犯的第三種決策錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。

管理者常犯的第四種決策錯誤，是隻看到問題的部分，而沒有看清全貌。“一知半解”有時比“全然不知”更為可怕。

有效的管理者遇到問題時，總是首先假定該問題為“經常性質”，總是先假定當時的證據是一種“表面現象”，另有根本性的問題存在。社會生活和政治生活中最顯著的一項事實是：暫時性的事物往往具有永久性。

有效的管理者所做的決策應該越來越少。因為他已經設計了規則和政策來解決經常事件，就可以運用有關規則來解決絕大多數的問題。西方有一句諺語：“法律越複雜，律師越無能”，同樣的道理，一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰説明他是個疏懶和無效的人。

邊界條件説明得越清楚、越精細，則據此做出的決策越有效，越能解決問題。探索邊界條件，就是探索“解決某一問題應有什麼最低需求”。戰爭中發生過因為“邊界條件含混不清”的決策，導致了重大失敗。

什麼是最危險的決策？就是勉強可行的決策，是唯有一切順利的情況下才能達成目標的決策。

如何識別出最危險的決策？當然是具備清晰的邊界條件，且管理者理解這些邊界條件。任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實做出過錯誤決策，但是任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。

研究“正確”的決策是什麼，而不能研究“能為人接受”的決策是什麼。管理者在聽取管理諮詢建議時，應鼓勵他人：“你不必為了使你的建議容易為我接受而想到折中”。

所謂折中，實際上有兩種：第一種，即俗語所謂“半片面包總比沒有面包好”；第二種，則可用所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來説明，“與其要回半個死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送給對方更好”。

關於決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現；而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是説，如果你一開頭就問：“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會有結果。因為在你這樣考慮時，通常總是不敢提出最重要的結論，所以你也得不到有效和正確的答案。

考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。

若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應該瞭解這項決策？應該採取什麼行動？誰採取行動？這些行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個和最後一個問題，通常最容易被人忽略，以至於即使有了結果，也是災難性的。

決策行動還必須與執行人員的工作能力相適應。而且績效的衡量及標準，和有關激勵的制度，也都需要配合改變。

軍事組織早就知道僅僅發佈命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執行；而最可靠的反饋，卻在於親自視察。

自從電腦問世以來，決策者和執行者之間的關係可能更加疏遠。如果管理者老坐在辦公室，不到工作現場，他和實際情形必將越來越脱節。若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經過時，只有親自檢查才最為可靠。

我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數字，也需要報告，可是如果反饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那麼我們缺乏有效性也就不該怨誰了。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇18

《卓有成效的管理者》這本書，仿如良師益友，書中重點闡述了成為一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善於利用各人的長處，集中精力於重要領域，善於做有效的決策。

“善用時間、關注結果、善用人才、要事第一、有效決策”此五項説起來絕對比唱的好聽多了，但是試問世間能做到這五項的人又有多少呢？我嗎？你嗎？他嗎？所以卓有成效的管理者並不多，失敗的管理者比比皆是。

對於管理者而言，此五項説起來容易，要落實到具體問題和實踐中去，就必須做到重視目標和績效，做正確的事情；一次只是一心一意做一件事情，要集中精力於少數重要的領域，但並不是説只做那些最重要的事情，要學會小試牛刀；作為一名管理者，知道自己所能做的就是要創新管理思維並且推陳出新、思考集體的遠景和理念、思考未來；在選用人員時，要注重其是否有出色的績效和正直的品格；要知道增進與人員溝通的必要性，但要有選擇性地蒐集所需要的社會最新資訊；還要制定正確的經營戰略；具體問題必須具體分析，注意處事要堅持適度原則。

怎樣才能做一個卓有成效的管理者呢？讀完《卓有成效的管理者》這本書，使我茅塞頓開。

卓有成效的管理者知道如何掌握自己和集體的時間；卓有成效的管理者會格外重視為實現個人價值和社會價值最大化而努力；卓有成效的管理者善於利用自己、他人、以及一切世間具體物質和一切抽象物質的長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處，還有一切可以利用的外界有利因素。卓有成效的管理者要集中精力於少數重要的領域。卓有成效的管理者必須善於做有效的並且是正確的經營戰略。卓有成效的管理者還要注意培養個人的人格魅力，努力提高個人的信用指數。

愚昧無知的我，在此之前竟然認為管理是需要天分的，而書本的知識更多的是紙上談兵，書本的東西只有權利出現在書本里，而沒有義務出現在實踐中，無法真正地在管理實踐活動中發揮積極的作用。恰逢此時，《卓有成效的管理者》一書改變了我的想法。

講到“知識工作者的生產力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性。”。依我看來，在一定程度上，可以這麼説日常生活中的我們也都是一位管理者，因為我們許多時候要為自己的未來決策，例如，大學生職業規劃等等。因此，無論是為了將來能踏上理想的工作崗位，或者僅僅是為實現滿足自己的現實生活之需，我們都應學會使自己參與的管理工作卓有成效地進行。

由此可知，在日常的生活中，我們就應該努力的去接受訓練，接受類似的管理訓練，培養使自己處事會顯得卓有成效的生活習慣。於我們學生而言，就已經是一種莫大的成功了吧。

管理者應該學會管理時間，用有限的時間創造無限的價值。作者在時間上的論述對我啟發很大，因為我身為一名學生，我同樣也有感到時間明顯不足。而且很多時候，一開始感到時間挺充分的，但是到最後依然不能完成預定的計劃，也只好仰天大喊罷了——實屬無奈之舉啊。難道都是被逼的嗎？呵，既然時間會逼得我們很無奈，反過來，依照事物的可逆性，我們也可以逼着時間，直到把時間擠出來。

《卓有成效的管理者》一書提醒我們，要進行系統的時間管理。

人無完人，金無足赤，發揮了自己的長處，然後又發揮他人的長處，不僅可以與他人更融洽地相處下去，而且可以創造出更多的價值。

隨着社會節奏的加快，許多心理不健康的管理者早早結束自己的生命。作為管理者，最重要的是要培養一種強硬的心理素質。要養成不急不躁的平穩心理，這樣才能考慮周全；要有一顆包容心，宰相肚裏能撐船，這樣才能顧及到大局利益，不會因小失大，才能讓他人充分發揮他人的長處，讓自己容忍他人的短處……

看完《卓有成效的管理者》一書，我在想，成功還會遠嗎？

以上僅僅是我此次閲讀《卓有成效的管理者》一書後的閲讀筆記，我想，經典之所以被稱之為經典，就在它有經久不衰且無窮無盡的價值，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》一書確實值得我們認真去讀，認真去思。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇19

無需多説，管理大師德魯克的經典之作。雖然書中的有些觀點我們可能在很多經管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現代化管理的觀點，實屬不易。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達了知識工作者與體力勞動者的工作方式、管理模式上的不同。廣義上講，其實管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實際工作中，總會有一部分工作需要科學的管理方式的指導。大到對企業的整體管理，小到對某個客户、某個項目的管理，再到自我的管理，無不滲透出科學管理的重要性。時間管理的觀點現在對我們而言已經不再陌生，各種各樣專門討論時間管理的培訓和書籍有很多，本書以一種非常簡明實用的方式描述瞭如何進行時間管理的方法，總結了時間管理的精髓。其實對於一線的管理者（這裏所謂的一線管理者是指管理規模在二十人以下，並且不能完全脱離直接生產活動的管理者）來説，在時間管理上，還不應該算是非常大的問題，畢竟必須要處理的非生產性行政事務還不算太多。個人認為，一線管理者的難處和重點應該在於角色的把握和轉變上，其實在不同的組織文化中，對於一線管理者的期望和定位有很大差異。

有的組織需要把一線管理者看成是能夠以表率作用帶領下屬工作的角色，比如軍隊或生產企業，連排班長在作戰時應當是衝在最前面，作戰能力最強的人；而有的組織則把一線管理者定義成管理和協調功能更強的角色，比如政府機關。所以在從員工到一線管理者，再到高級管理者，正確認識角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應該説是很關鍵的。而角色變化的核心則在於價值觀的調，組織對於管理者的期望是能帶領隊伍前進，營造健康的工作環境和工作氛圍，創造有效的利潤或價值，但如果個人仍然以優秀員工的價值觀去評價工作表現，必然會出現心理上的落差，找不到成就感、感覺工作沒有價值則是這種狀態的明顯體現。所以從某種意義上説，一線管理者對於職業發展來説，是一種機會，也是一種風險，能正確把握角色轉換，處理好工作與個人發展的關係，就可以很順利的過渡到高級管理者，但如果不能正確把握機會，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發生變化時，找工作時的心態就很難處理了。其實我的觀點倒不是説高級管理崗位一定是個人職場追求的目標，技術方面的專家也是一條不錯的發展道路，但不管如何發展，正確把握自己的目標和組織的期望之間的關係，是個人能在組織中健康愉快工作的關鍵。

要事優先，也就是分出工作任務的先後次序，實際上應該説是和時間管理關係比較密切的一個話題。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優秀的一種能力。管理的層次越高，任務越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍着，那麼要麼就是授權沒做好，要麼就是下屬的工作能力太差。

我能貢獻什麼，應該是每一個職場人士需要時常思考的問題，自己是不是真的想在組織中有所發展，還是隻是為了生存而工作。如果分配給你的每一項工作都能想到這份工作的分配者的意圖並努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長機會。

這本書確實是一本經典之作，書中提到的很多觀點都是非常實用而且值得我們思考的，難怪這本書也是德魯克本人推薦的兩本書之一。這本書的翻譯也非常不錯，看得出來，譯者確實通讀並且深刻領會了其中的觀點，而不像有些外版書，翻譯得生硬晦澀，總讓人感覺讀的不痛快。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇20

管理者做事必須有效。這是本書第一段落的結語，因此我們必須思考，什麼樣的工作效果才能稱的上是卓有成效呢？由此反思我們自己日常的工作，是不是達到一個執行者應該達到的有效性呢？

書中不止一次的提出，想要提高管理者的績效和成就，使工作達到令人滿意的程度，唯一可行的辦法，就是提高有效性。而一位管理者，如果不能有意識的努力去察覺外部世界的變化，組織內部的事物必將矇蔽他，使他看不見真正的現實。卓有成效的管理者都應該有這樣一個特點，善於學習以培養或者提升自己的工作能力。換句話説，卓有成效其實就是一種後天培養的習慣，是日常工作的實踐的綜合能力。書中也提出，想要成為一名卓有成效的管理者，必須在思想上養成幾個習慣。

★有效的管理者知道應該將他們的時間用在什麼地方；

★有效的管理者重視對外界的貢獻；

★有效的管理者善用利用長處：包括自身的長處，上司屬下或者同事們的長處；

★有效的管理者善於做出有效的決策。

以上都是卓有成效的要素，也是我們可以日常思考的一些重點。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇21

讀了彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，我最大的收穫是一些管理理念的轉變，書中的很多案例都能和日常工作結合起來，可以更加辯證地看待和分析目前企業存在的問題。

作為一個傳統的製造型企業，聚菱燕已經發展了二十年，積累了很多成功的生產經驗，也培養了一大批熟練的產業工人。但也存在一些問題，諸如設備逐年老化、員工老齡化、成本不斷升高等一系列困難，同時，我們的一些思想觀念也比較守舊。近年來整個汽車產業發展遇到瓶頸，也給企業帶來了巨大的衝擊。我們突然發現，“狼”是真的來了。

在新的形勢下，以前一些傳統經驗已經不適用。例如，過去推崇的“合理庫存”現在變成了佔用流動資金；以往的“大而全”也逐步被“小而專”取代。當我們站在客户的位置上想客户所想時，很多問題就要重新分析考慮了。

書中有一個很有代表性的例子，美國汽車的安全性問題，一開始業界關注的是車輛本身的安全、公路工程以及駕駛人員的訓練，事實也證明了這些都行之有效，但安全事故仍然持續上升。直到人們進一步分析發現，3/4的事故是由於醉駕或有“行車肇事傾向”的人所致，這類問題又恰恰是前述管理方案無法企及的。汽車製造商改變思路，在考慮“正常駕駛”時安全的同時，更要考慮“不正常駕駛”下的安全，事故也就大為減少了。

按照精益生產的理論，我們要做到“不接受、不生產、不流出不良品”。我們通過原料的品質前置監控，能夠最大限度地杜絕原料不良品的使用，但由於種種客觀原因，仍然無法全部避免不良原料流入，而這些原料必然會直接影響最終產品的質量。

如果我們能夠儘早發現不良原料，在製造時提前變更適合的配方，製造出合格的產品，就可以減少返工造成的浪費。而適合的配方，就是針對以往不合格原料的“不良原因”積累而做出的改良。對於同一牌號產品，預先設計幾組配方，然後“對症下藥”。

當然，找出不合格原料的“不良規律”是一個極其複雜的工作，需要我們多年來各類數據的統計分析，這恰恰是我司的優勢，我們有大量的技術、生產、品質數據，再加以專業的分析，一定可以總結出規律，並加以推廣，從而達到降低成本、減少浪費的目的。

同樣，我們已經生產了二十多年，使用了日本製鋼所、東芝和國產典型的擠出機設備，在製造過程中出現的問題也同樣有規律可循，並具有一定的代表性。如果我們集中人力、物力，將所有故障的發生頻率、原因彙總、解決方案等統計分析，做成可視化手冊，再通過不斷的模擬訓練以提高員工應對水平。在實際故障發生時，一線員工在逐級上報同時，在授權下也可以根據手冊説明妥善解決，這樣能夠大大減少等待處理的時間，從而提高生產效率。

諸如此類，在變化中發現問題，找到新的解決辦法，我們有充分的信心和理由，確保公司在日益激烈的市場競爭中永遠保持永久的戰鬥力！

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇22

（1）卓有成效的管理者是可以學會的

這一章為我們解答了為什麼需要卓有成效的管理者、誰是管理者、管理者必須面對的現實、卓有成效能否實現等問題。作者認為：智力、想象力及知識，都是我們重要的資源，但是，資源本身是有一定侷限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。因此，要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：掌握自己的時間、我能貢獻什麼、如何發揮人的長處、要事優先、有效的決策。

對於第一個問題，作者做出了這樣的解答：需要卓有成效的管理者的原因有兩點：

1、“有效性”只是知識工作者的一種特殊技能，而知識工作者直到最近才逐漸增多；

2、知識工作者本人必須自己管理自己，自覺完成任務，自覺做出貢獻，追求工作效益。

另外，對我有直接指導性的啟示是作者對要成為一個卓有成效的管理者必須要在思想上養成的習慣這一問題，作者這樣答道：

1.卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時間。

2.卓有成效的管理者重視對外界的貢獻。

3.卓有成效的管理者善於利用長處，不光善於利用他們自己的長處，而且也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。

4.卓有成效的管理者知道如何將自己的精力集中在一些重要的領域裏。

5.最後，卓有成效的管理者善於做出有效的決策。

（2）要事優先

這一章和第二章其實是相互呼應的，做到了要事優先了，那麼時間上也就有了很好的管理和分配，因此，這一章內容是前面一個很好的補充。

卓有成效的祕訣就是集中精力，在一段時間內只集中努力做好一件事，這一點和第二章提到的整塊時間的運用有相似之處。

這裏還提到了擺脱昨天，擺脱不再有價值的過去。先後次序的考慮，最重要的並不是分析，而是拿出應有的勇氣來。

通過閲讀這一章，我懂得的是不論每天遇到了多少事，我們都要知道哪些是重要的哪些沒那麼重要，再根據事情的重要程度進行處理，一件一件做好，這裏與人力資源管理中用到的“文件筐管理法”相似，知道主次。

（3）決策的要素

這一章主要針對決策的要素説問題，即：

1、要確實瞭解問題的性質,如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，找出問題的“邊界條件”。

3、仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足那些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策可以變成被貫徹的行動。

5、在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

按照項目管理的九大知識領域，我們可以理解成：

1.是否是項目

2.範圍

3.時間、成本和質量

5.監控過程。

（4）有效的決策

這一章講到了個人見解和決策的關係、反面意見的運用以及新決策的原則。後半部分還講到了電腦是新生力量，電腦在人們日常工作中發揮着不可小覷的作用，這一塊是值得我們重視的，運用日益發達的高科技手段，進行工作處理，協助我們更好地工作。

第8章則是對整本書的總結了，德魯克指出，要做到卓有成效，首先要做到的第一步，是記錄好時間的使用情況，分析時間的記錄，以及消除不必要的時間浪費。

然後，管理者應該把眼光集中在貢獻上；要充分發揮人的長處；要事優先與掌控自己的時間；最後重要的是進行有效的決策。對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。

哲人總能給我們以智慧，我們需要從中獲取精華以便更好地指引我們前進的道路。讀完德魯克的《卓有成效的管理者》，讓我對管理這一詞有了更深刻的理解，也讓我從中受益匪淺。我相信，平凡的人，也一樣可以做出不平凡的事。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇23

曾以為是抽象大道理，但實操性很強。

事實證明，在學習時，不能自負。往往公認的經典教材，是應當認真讀，仔細讀。常讀常新。分享幾個最有價值的內容，均為書中要點析出。

怎樣才能學會“卓有成效”？

一、學會管理時間。

充分記錄時間消耗，並且分析出必要和不必要的花銷，不斷調整時間耗費。定期審查自身時間的使用。審查後，需要作出決策，即減少時間浪費。包括在行為、人際關係、工作重心上做出改變。

二、績效至上。

以成果為導向，而不僅是方法。思考如何更好地完成，而非單純地執行上司命令。思考自己還需要做什麼才能將價值最大化。在這個過程中，不斷挖掘潛力，學習新東西。

三、充分利用人的長處。

在組織中，把目光放到人的長處，而不要過多批評人之短處。要知道，沒有人是完美的。加強組織內溝通，鼓勵員工自發學習奮進。將個人目標與組織相融合。

四、做出正確的決策。

確定問題是否為經常性的，訂立邊界，避免迎合眾人。決策之後，要明確決策的告知對象和決策的完成方式，積極執行。最後，建立反饋機制。

五、要事優先。

卓有成效的管理者明白組織最重要的即是決定最重要的事情，並推動其落地。卓有成效的管理者應當具備遠見、自信和勇氣。

六、自我提升。

卓有成效的管理者會持續學習，不斷提升自己，學習各領域知識。在此過程中，養成新的習慣，破除舊有習慣。

如何做好時間管理？

一、時間管理是工具，不是目的

不要陷入為了計劃而計劃，為了管理而管理的誤區。可以尋找管理工具，但要知道行動才是達成效果的原因。

二、列好計劃，做事分優先級。

列三個ABC不同優先級的事，並一定按計劃完成。每天早晨或前一天晚上做好計劃，每個優先級最好都要安排，而非全部都是第一優先。

三、記錄時間消耗。

連續記錄自己時間的花費，並不斷與預期目標調整。要發現時間黑洞，儘快摒棄低效、無效的時間使用。

四、進一步提升時間利用價值

能不做而不影響效果的，不做；能給他人做不影響效果的，給他人做。關注反覆出現的浪費時間的行為。關注結構性問題。

五、時刻更新。

時間管理是長期的，而非一勞永逸的。所以，要不斷根據每天的新信息、新情況，更新時間安排，並找到自己做的不好的地方予以改正。

六、保留完整的時間塊

碎片化的時間無法達成高效，應該將瑣事集中處理，並且把重要的事情留作完整的時間塊去完成。

七、留出容錯的時間

計劃總會有偏差，要留出幾個小時的容錯時間，不能安排過滿。

管理者需要面對什麼樣的現實？

管理者需要面對的現實是，他們應當具有有效性，而又因不得不面臨的挑戰而很難達到有效性。

具體原因有四點：

一、別人的時間。

管理者的很多時間都耗費在處理下屬的具體事項上，而非進行全局規劃。這是時間管理的失誤，造成管理低下。

二、瑣碎的工作。

管理者很可能因日常繁重而瑣碎的工作、具體的業務，而無法分清重點，忽視了大方向上的決策。

三、融入組織。

管理者只有在其被其他人充分利用時，才盡到管理的實質。因為知識工作者是每個領域的專家，所以他們的關注點很可能是單一而不同的，管理者應當將組織的內涵融入其中，把所有人互相結合起來。甚至要利用好其他部門的人、自己的上級所能提供的幫助。

四、關注組織之外。

有效性最終看的是組織外的成果，即產品終端是客户。客户購買產品，才算是有效。但是，因為管理者自身身處組織之中，很多時候會被組織內的信息矇蔽，而分析組織外事情時，往往帶有組織內的先決思想。所以，一方面管理者要多關注組織外的信息，另一方面要減少自身被組織內信息帶偏的風險。

現在，電腦幫助管理者提供內外部環境的分析，但管理者應當小心自己失去判斷力。因為電腦邏輯只能分析給出的概念和數據，而不能分析未給出的新的現實。

怎樣處理好與同事的人際關係？有效的人際關係，有四大要點。

一、加強溝通。

管理者有可能與下屬出現分歧，特別是優秀的知識工作者，看問題的角度可能與主管不一致。此事，應當耐心詢問下屬：“你認為怎樣做才能把你的知識和能力發揮到極致？”下屬經過思考提出他認為可以做出的貢獻後，主管才有權利和責任對他所提的建議是否可行做出判斷。溝通的目的不在於對錯，而在於把事情做好。

二、團隊合作。

知識工作者往往是某個領域的專家，需要各路專家發揮自己的能動性，展現所長，而非僅僅依靠傳統的組織結構。團隊合作以貢獻為中心，每一名專家都應是團隊中負責人的成員，在具有自發性之後，還應有相應的溝通和合作。

三、提升自己。

如果對自己的要求高，則會在此方向付出努力，也就會有提升。時刻問自己：能為組織帶來怎樣的貢獻才是最大化的，為實現這些貢獻我還應該學習哪些知識。不斷提升自己，與重視貢獻是互促互進的。

四、培養他人。

管理者在提升自己的同時也要關注對他人的要求。管理者的要求是以任務為基礎的要求，以績效為導向。以此，管理者就能啟發他人，尋求自我發展。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇24

彼得德魯克是繼“科學管理之父”泰勒之後二十世紀管理學的又一位偉大的思想大師，作為現代組織管理理論的創始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業和組織的管理者用作指導組織管理和企業創新發展的指導原則。其中《卓有成效的管理者》一書著於上世紀六十年代，是德魯克的主要研究精力從政治社會學轉向組織管理學之後的又一管理學著作。

書中主要從卓有成效是可以學會的、掌握自己的時間、“我能貢獻什麼”、如何發揮別人的長處、要事優先、決策的要素和有效的決策共7個方面闡述，最終得出管理者必須卓有成效的結論。

德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區別的。有效性是一種後天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。

總的來説，一位真正卓有成效的管理者，一般應當具有以下6個特徵：

重視目標和績效，只做正確的事情；

一次只做一件事情，並只做最重要的事情；

作為一名知識工作者，明白自己所能做出的貢獻；

注重的是出色的績效和正直的品格；

知道增進溝通的重要性，有選擇性地蒐集所需要的信息；

只做有效的決策。

經過認真研讀結合我的實際工作和個人認知，本文將從讀書心得和實際工作體會結合的角度，從以下幾個方面加以闡述。

1、德魯克最先意識到“知識工作者”將成為社會生產力的主流，並需要不同於藍領工人的管理方法，提出了“每個人都是管理者的概念”，管理的本質是為了提升效率並創造價值，組織管理理論的發展最終證實具有“高效組織”的企業得以在激烈的市場競爭中爭得資源成為具備全球競爭能力的國際跨國公司。簡言之，德魯克將“知識分子”的組織效率問題提升到的企業生存發展的核心高度。

作為啟源設計院下屬監理公司的一名普通管理者，所面對的環境屬於知識密集型企業，管理的類型通常屬於通過知識做出決策，並管理促進組織產生成果的知識工作者。然而知識工作者的產出是需要經過思考、設計、決策等無形的東西，很難被量化。因此根據德魯克的理論可以得出三個新的衡量指標，即成果，主要有三個特徵：首先成果能落地，知識工作者的產出只有付諸行動，才會發揮作用；其次成果有效率，如果一個管理規定在制定後半年才開始執行，可能就會失去其生效的最佳時機；最終成果需要作用於組織外部，停留在內部的只能叫成本。

然而現實中，往往也有一些困難阻礙管理者追求卓有成效的腳步，例如管理中難免存在一些受制於組織流程機制的制約，在我日常工作中，從事辦公室管理事務時，時間比較碎片化且大部分“屬於”別人，對於最重要的事情的處理偶爾感到精力不足。因此，學習如何掌握自己的時間提升效率對我是至關重要的。

2、善於利用有限的時間

相較於人力、物力、財力等各類資源，時間資源是最稀有的，它絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。但是任何工作又都需要耗費時間來完成，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間。

對此德魯克提出了三個步驟：首先是要記錄自己的時間，找到“時間都去哪兒”了，處理完某一個工作後就立刻記錄，不能事後憑記憶補記；其次分析並進行系統的時間管理，找出哪些時間是不必這麼花費的，那些不產生效益、浪費時間的事情，可以從日程表裏刪除。例如參與人員過多效率低下的會議、將常規工作放權交辦下屬，在解放自己的時間同時不影響辦事效果，儘量消除浪費時間的活動；減少浪費別人的時間，比如有些會議，往往會有很多無關的人被拉進來，生生陪着開會，這就浪費了大多數人的時間，有效會議只需要找到核心成員就可以了，其他成員通過會議紀要也可以瞭解會議內容；還要集中自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。這裏德魯克提到了一個比較好的方法值得借鑑：作為管理者應該多問問下屬，讓大家一起想想：“到底我做了什麼，浪費了你們的時間？”如果能夠得到真話反饋，那管理則會更加有效。

這裏我感觸最深的是授權，其實授權並不是直接將自己的工作交給別人去做，否則容易引起同一件事情責任人和承辦人不一致的情形。正確授權應該是，事情交給下屬去做，但結果把控還是在自己手裏。因此，真正的授權的意思是，把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應該由自己做的事情。這些都是管理的有效性的基礎。

最後，還要給自己留出整塊的時間做重要思考，留有餘地，去做可能艱難但卻比較重要的事。

3、注重邊際貢獻，要事第一，提升工作績效

管理者的思維是要時刻警醒我“想做什麼、有能力做什麼、現在應該做什麼”。管理的目的是為了提升效率。進一步細分，就是勞動生產率、組織效率和個人效率。

提升績效的關鍵之一是重視貢獻。“貢獻”是即指對外部環境、社會資源也值對目標客户的直接貢獻。管理格局不應僅受限於組織內部，考慮公司內部甚至部門得失，不大關心外部環境及市場的真正需求，只有重視貢獻，才會凡事想到業主、想到服務對象，其所作所為都考慮是否為甲方效益盡了最大的努力，才能達成互利雙贏。有效的管理者需要重視組織成員的貢獻，並以取得整體的績效為己任，爭取提升效率，以最小的成本獲取更大的收益，使邊際效益最大化。

聚焦有效的管理，永遠集中在少數領域中，建立有效的工作秩序，並不是什麼都做，德魯克認為有效性的祕訣在於“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善於設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。當一大堆工作撲面而來的時候，還是要分清主次，有優先順序。如果做事鬍子眉毛一把抓，其有效性勢必會大打折扣。

德魯克提出在提升工作績效時主要考慮有三個主要方面的績效：直接成果、企業價值的實現並樹立企業的價值觀、未來的人才儲備並培養企業自己的人才，幫助企業持續生存。企業的直接成果是銷售額和利潤，針對監理公司的工作，就是為業主把好關、對建設工程的質量和全生命週期負責，以成果為核心的原則，能夠保障在時間衝突的情況下，一切任務都要以成果為第一要務；價值的實現指的是社會效益，企業應為社會提供力所能及的服務；未來的人才開發可以始終保證企業後繼有人，如果公司僅能維持今天的成就，而忽視未來的行業發展趨勢，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的市場競爭環境中生存。

對個人而言，我認為在處理日常工作時也應時刻保持要事第一的法則，要事就是管理者必須做的事情。“要事優先”的兩個原則是：第一、擺脱不再具有價值的過去。經常檢討工作計劃，不斷問自己“這件事情還有繼續做的價值嗎”，如若不是非辦不可就放棄，把人力資源轉移到其他有價值的事情上。第二、掌握正確的優先順序。做重要的事，而不是緊迫的事。重要的工作瞄準了未來，緊迫的工作是應付過去。

4、組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身應從組織需要出發，承擔自身發展和工作安排的責任。

企業或部門的發展不單單依賴於鳳毛麟角的天才。考察一個部門是否優秀，要看其能否能使普通員工取得比其單個疊加看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。部門的組織任務還在於使其成員的缺點最好能相抵消，這其中包括了發揮自己的長處、用領導的長處、用同事的長處以及使用下屬的長處。這其中，另我覺得較為新穎的是德魯克先生特別提出了管理上司的理念。

管理上司並不是要挑戰領導的權威，而是形成對領導的影響力，以便尋求更多的配合與資源協調，此時需要充分考慮自己的領導取得的成就，需要什麼幫助，又如何發揮他的長處？管理上司要做到三點：不勉強、不抱怨、不改變。

管理的對象是人。管理的任務是讓人們能夠合作，將每一個人的長處都發揮到極致，使他們的短處無關緊要，使其相互信任組織裏的每一個人，最終實現組織績效的最大化，而不是僅僅依靠個人。管理的最高境界是“無為而治”，要達到這個境界，管理者就得學會激發被管理者進行自我管理。

自我管理的前提，是管理者能夠用人所長。善於發揮領導的長處、挖掘出每個部屬的長處，看到下屬的閃光點，善於用其所長為他們立下近期與遠期的目標，讓他們更上一層樓；於此同時還要針對其個人弱點，定下對策，使他們在發揮自己長處的同時，不至於受到弱點的牽制。專注於發揮自己的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方；同時也要儘可能少把精力浪費在那些自己不擅長或不能勝任的領域上，畢竟從“0”開始要比從一流到卓越需要付出更多的努力。

就個人而言，我認為對自身的自我管理也尤其重要。學會自我發展，對自己有深刻的認識，不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。必須知道把自己放在什麼樣的位置上，才能做出最大的貢獻，因為只有當所有工作都從自己的長處着眼，才能真正做到卓爾不羣。在未來的職業生涯中我保持着高度的警覺和投入，得明白自己應該擅長什麼樣兒的工作，目前，某些情況下我只知道自己不擅長從事某項工作，然而，要提升工作的績效，成為高效的管理者，只能靠發揮自己的長處，如果從事自己不太擅長的工作很難達到目的或取得成果，且更不用説那些自己根本幹不了的事情，因此我還需要知己所長，才能知己所屬努力培養個人興趣和職業發展的結合點。

實際上，今天的公司並不怎麼管員工的職業發展，作為知識工作者必須成為自己的主宰者，清楚何時需要改變發展道路，並在今後的職業生涯中不斷努力、幹出實績。德魯克説：“管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。”因而，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能夠用自己的真誠與信任，點燃他人的夢想，成就組織更美好的明天。

5、培養有效決策的能力

德魯克在書中闡述，管理者的角色複雜、任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，並不做太多的決策，但做出的決策都是重大的決策。做的必須是是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟：首先要判斷是否需要做出決策；其次對需要決策的問題進行分類並界定對組織內外的影響範圍，判斷什麼是正確的，弄清事實真相，把握問題根源，才能以最少成本，做出正確的決策；而後讓別人接受決策；再將其轉化為行動，並用實際結果檢驗決策；最後歸納總結分析得失為提升下一次的管理風險抵禦能力做好準備。

老好人不會是好的管理者，有效的決策往往是力排眾議，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。比如傑克韋爾奇砍掉通用電氣的業務線，揹負着巨大的壓力，不成功便成仁，如果始終跟羣眾路線保持一致，那麼必然把車開到溝裏去。

6、取得成效的關鍵還是要深入企業實際，執行力至關重要

事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。

加強執行力建設，刀鋒直指“不作為、少作為、慢作為”現象。比如，以往要求基層單位報方案、擬計劃，不少單位總是拖拖拉拉，慢慢騰騰。這種“不作為、少作為、慢作為”不僅是態度問題，更是執行能力問題，它完全違背了執行力建設的宗旨，是必須徹底摒棄和消滅的。為了徹底改變這種陋習，公司各級管理人員結合企業自身狀況查原因、開處方、打補丁，用苦口婆心的説教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場競爭中依然不在狀態的人。

（一）加強執行力建設的理論學習

組織學習企業各項管理制度和管理規定，準確把握企業各項制度要求，並通過拓展學習《執行重在到位、關鍵在於落實》、《細節決定成敗》、《執行力是訓練出來的》等理論書籍，使員工做到學習有心得、有體會、有效果。

（二）注重執行力建設的活動實踐

通過組織開展技術競賽活動，把執行力建設的目標融入日常的工作和生產中，使執行力建設與日常工作緊密結合；把年度任務層層分解，明確到責任人，真正實現人人肩上有擔子，人人身上有指標。很多時候，企業用工有了明確的目標，做事情才會有方向。很多情況下，員工的工作出現偏差本身就是目標不明確造成的。建立領導幹部24小時值班制度，明確“幹部在現場不能發現問題是失職，發現問題不會處理是不稱職，發現問題不處理是瀆職”。

（三）加大執行力建設的責任追究力度

廣泛樹立“馬上就辦，辦就辦好”的執行理念，使企業每一項制度、決策、部署都能深入貫徹、落到實處。同時，嚴格責任追究，建立健全嚴格的檢查督辦和責任追究制度，做到有問題必發現，一經發現必嚴查，一經查實必問責，堅決糾正有令不行、有禁不止的行為。對存在的管理失職和執行不力等事件給予相應處罰。

（四）建立執行力建設的考核體系

以堅持獎罰公平、公正、公開為原則，開展季度考核工作。通過與獎金掛鈎的方式，評價部門相互間合作意識情況、溝通協調情況，工作紀律情況、工作成效情況等。同時深化績效考核，對年初制定的各項目標和指標的過程和結果進行整體評價和適當獎懲，充分調動管理人員的積極性和創造性。

（五）細化執行力建設崗位職責

通過“一崗雙責”把各項工作目標細化到每一個工作人員，真正做到責任明確，任務清楚，執行到位。部分單位開展了履職履責宣誓活動，就如何在各自工作崗位更好地履職履責做出了莊嚴保證。各單位在執行過程中主要通過四個方面落實崗位職責，提高執行能力。持續推進全面預算，採用試點先行的方式，進一步完善全面預算體系與項目管理體制，加強預算執行的過程監督，加強目標執行結果考核，確保預算目標執行到位；生產進度方面，按照幫促後進項目、整改問題項目的原則，逐個項目進行細化部署，落實進度、質量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋習，突出簽訂各類合同協議的時效性和程序性，嚴格實行分包月結算制度，規避管理風險；強化設備物資管理，對物資設備管理問題進行鍼對性整改，突出設備物資計劃的落實，使成本數據更加緊貼實際，真正做到系統管理“縱向到底”落實於現場；安全管理方面，加大懲處力度，將檢查存在問題及時通報並責任到人、責令限時整改，對未整改或整改不到位的給予相應的懲罰。

（六）選樹執行力建設學習典型

注重以正面的宣傳和先進管理經驗、事蹟做典型引導，對在執行力建設年活動中開展優秀的項目部和先進個人及時選樹，認真組織學習其在執行力建設活動中的先進經驗和做法。

最後想説的一點是我們總是計劃地很美好，目標定得很具體，但落地執行，卻一塌糊塗，最終只能是不了了之，黯然收場。沒有執行力，再好的思想也只是紙上談兵。基層管理者的成長不是預先規劃的，而是在知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，如何使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。

以上是我讀完《卓有成效的管理者》後一點心得體會，不足之處希望老師指正，謝謝！

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇25

德魯克在前言中指出，管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給他人樹立錯誤的榜樣。因此，本書討論的內容有兩個基本前提：

1、管理者的工作必須卓有成效；

2、卓有成效是可以學會的。

本書的第一章即為“卓有成效是可以學會的”。

在本章中，作者簡單論述了有關卓有成效的管理者的幾個基本問題。 關於為什麼需要卓有成效的管理者，德魯克並沒有過多的闡述，事實上，在後面的章節中，德魯克解釋了這一點，這是因為“卓有成效對管理者來説是理所當然應該做到的”.

本章解決的一個重要概念是，誰是管理者：“在一個現代的組織裏，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織富有貢獻的責任，因而能實質的影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。”管理者泛指知識工作者、經理人員和專業人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。

接着，德魯克提出了管理者必須面對的對有效性造成困難的現實：

1、管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於他們自己。

2、管理者往往被迫忙於“日常運作”，卻無暇顧及真正重要的事情，除非他們敢於採取行動來改變周圍的一切。

3、管理者處於組織之中，只有當別人能利用他們的貢獻時，他們才算有效，然而能利用他們的貢獻的往往是其他部門的“旁系人士”和他們的上司，並非他們能夠直接控制的下屬。

4、管理者身處組織的內部，受到組織的侷限。

這説明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

那麼，究竟如何認識有效性呢？如何才能提高效益呢？

根據我們所學的內容，“管理定義中的‘效益’指的是既要注重效率，又要注重效果，從而取得好的效益”，德魯克也特別分析了這一點，他認為，效率（efficiency）就是把事情做對（to do things right）的能力，而不是做對的事情（to get the right things done）的能力。對體力工作而言，或許只重視效率即可，但對知識工作者——生產知識、創意和信息的特殊生產要素——他的工作必須有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。

於是我們看到了這樣的矛盾：時間是有限的，而只是工作者的工作有必須有效，且隨着社會的發展，我們要求各方面都有能力特別強、知識特別豐富的人。然而在人類的歷史中這樣的全才卻不見得有幾個，於是管理者真正要做的事是，組織各種專業人才，使之分工協作，這乃是管理的必要所在。換句話説，真正有效的組織，不是要求它的管理者是什麼都精通的超人，而是讓平凡的人做出不平凡的事。這讓我聯想到劉邦，他説，運籌帷幄之中、決勝千里之外，我不如子房（張良）；治國理財，安撫百姓，供應糧草，我不如蕭何；率百萬軍隊，戰必勝、攻必取，我不如韓信。三者皆為人傑，我能用好他們，這就是我為什麼能取得天下的原因。我想，劉邦應該算得上是一位卓有成效的管理者了。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇26

德魯克認為“卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。反之，一個人如果沒有經過這些訓練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一種後天的習慣，是一種實踐的綜合。”

既然卓有成效是可以學會的，那我們學些什麼呢？德魯克在書中做了明確的回答：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善於利用各人的長處，集中精力於重要領域，善於做有效的決策。這也是全書的主要內容，後面每一章分別論述一個要素。

一、 掌握自己的時間

有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會系統的工作，來善用這些時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的。

因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況並且分析時間記錄。這幫助管理者消除不必要的時間浪費，提醒管理者在行為、人際關係和工作重心上做出必要的調整。

第二步是要做有系統的時間管理。要找出什麼事情根本不必做，什麼事情可以由別人代做而不影響效果（即“授權”），還有一項時間浪費是管理者自己可以控制的，即他自己浪費的自己和別人的時間。

二、 我能貢獻什麼

有效的管理者重視對外界的貢獻。他們並非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工作就一頭鑽進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段。他們會首先自問“別人會期望我做出什麼成果？” 也就是説，他強調的是責任，而非職權。

重視貢獻是有效性的關鍵，一般機構對有效性的要求往往表現在三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養與開發明天所需要的人才。

有效地管理者還應該懂得建立正確的有效的人際關係，而着眼於貢獻正可以滿足有效的人際關係的基本要求：互相溝通、團隊合作、自我發展、培養他人。

總結這些方面，德魯克提出：重視貢獻，就是重視有效性。

三、 如何發揮人的長處

有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善於抓住有利形勢，做他們想做的事。

要做到用人所長，大致有四個原則：

1、 卓有成效掉的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任，只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

2、 職位的而要求要嚴格而涵蓋要廣，它是對具有才幹的人的挑戰，同時可使人們把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。

3、 卓有成效的管理者在用人時，首先考慮這個人能做什麼（他的個人條件），而不是先考慮這個職位的要求是什麼。

4、 卓有成效的管理者知道用人所長，也應懂得容人所短。

關於如何利用上司和自己的長處，德魯克強調了解上司和自己的類型，配合其習慣而行動

總之，管理者的任務不是去改變人，而在於運用每一個人的才幹。

四、 要事優先

有效的管理者集中精力於少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序，他們知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否則反倒一事無成。一位管理者越想發揮長處，就越感到應在重大的機會上，集中一切可用的長處，這時獲得成果的唯一辦法。所以應該做到兩點：

1、 管理者要學會擺脱昨天，儘量減少昨天遺留下來的不再產生效果的工作，社會組織其實像生物有機體一樣，必須保持小而精的狀態，推陳才能出新。

2、 做事前要確定優先次序，重將來而不重過去，重視機會而不能只看到困難，選擇自己的方向而不盲從，目標要高，還要有新意，不能只求安全和方便。

五、 有效的決策

有效的管理者必須善於做有效的決策。有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序採取正確的步驟，決策是“不同意見的討論”的基礎上的判斷，不是“一致意見”的產物。他們需要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經驗的積累。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。

根據德魯克所列，決策有五個特徵：

1、 要了解問題的屬性，要清楚所處理的問題究竟是偶然發生的還是經常性的。通常，有效的決策者會把問題假定為“經常性質”也就是總是假定該問題是一種表面現象，另有根本的問題存在，他要找出真正的問題，而不是滿足於表面的解決。

2、 應找出問題的“邊界條件”，也就是解決這一問題的最低要求。

3、 仔細思考解決問題的正確方案是什麼，藝妓這些方案必須滿足那些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

4、 決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。找出邊界條件是最難的一步，而化決策為行動是最費時的一步。

5、 在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

我們知道管理同時具有科學性和藝術性，就科學性而言，需要運用一定的研究方法，其中之一便是提出假設然後用實驗驗證。有效的管理者都知道一項決策不是從蒐集史詩開始，而是先有自己的見解，即以尚待證實的假設開始。這就引出了一個關鍵的問題：相關的標準時什麼？如何衡量某個問題和相應的決策？德魯克認為，找出適當的衡量方法不是數學方法所能解決的，這是一項帶有風險的判斷。因此有效的管理者一定要求先有若干種不同的方案，然後選取最適當的一種。

反面意見就是一種“另外的方案”，且反面意見保護決策者不至成為組織中某方面的俘虜，還可以激發想象力。有效的管理者絕不會把某一方案認定為“是”，其他方案均為“非”也絕不會以自己為“是”，以他人為“非”。

其實做一次決策就像組一次手術，所以在決策前要想清楚，是不是真的需要一個決策。如果利益大於風險就該行動，另外，行動或不行動都要堅持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪費且一事無成。

做到了上述五點，一個管理者就可能成為一個卓有成效的管理者，到底什麼是卓有成效的管理者呢？德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特徵：第一、重視目標和績效，只做正確的事情。第二、一次只做一件事情，並只做最重要的事情。第三、作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在於：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能做哪些貢獻？第四、在選用高層管理者時，要注重出色的績效和正直的品格。第五、要知道增進溝通的重要性，但要有選擇性地蒐集所需要的信息。第六、只做有效的決策。

在書中，德魯克特別提出了電腦的問題，在管理過程中，應當謹記，電腦只是沒有生命的工具，是邏輯的機器，電腦所能做的只是計算，真正的預見、決策、選擇還要人來做。事實上，自從有了電腦以來，高層管理者正越來越開始做起真正的管理工作。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇27

1.他一生致力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維繫人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。

2.管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。

海爾：創造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一台設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鈎，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環優化和良性循環。

3.德魯克所言，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足用户的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現這一速度。

正如德魯克所言，總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者。

4.但是判斷管理者的標準並不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者都稱為管理者。 並提出了現代組織管理的核心在於自我管理的思想。

5.德魯克認為：作為一個有效的管理者，必須在思想上養成如下的習慣：

（1）知道如何利用自己的時間；

（2）注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻；

（3）把工作建立在優勢上他們自己的優勢，善於利用自己的長處，上級、同事和下級的長處；

（4）精力集中於少數主要領域；

（5）善於做出有效的決策。

6.管理者的價值在於依靠自身的知識、才幹和貢獻意識，促進組織產生成果。

7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。

8.第一個決策要領是，弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背後；必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什麼事情，弄清楚事情的本質和全貌；然後形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識；最後從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統方案。

9.對有效的管理者來説，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這裏的關鍵是，要學會區分例常事件和例外事件，學會制定原則、政策、制度或規程，通過授權，讓工作者或當事人去處理重複發生的例常事件。

10.第二個決策要領是，確定目標及其邊界條件。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇28

一口氣把《卓有成效的管理者》這本書讀完，深有感觸。

全書以提牽引與實際的管理實踐聯繫甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個問題“卓有成效是否可以學會？”答案是肯定的。與此同時發現自身在管理實踐中確有很多方面考慮欠周全。

書中開篇向我們展示了什麼是管理者，書中將“管理者”的定義擴大為能為組織作出貢獻的知識工作者均可稱之為“管理者”。我認為，現代意義的管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理需求”的人均可稱之為管理者。這是一個泛概念。例如一個清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時間來完成工作，只要自身有“管理”這方面的需求，那麼，我認為他就可以稱之為管理者，至少是自我管理者。

對於管理者，真正的制約不是金錢或是其他資源，而是時間。所有的資源都可以創造而唯獨時間是無法被創造且是絕對固定的。但由於他的免費，很多人都忽視了。那麼，對於這樣真正稀缺和高價值的資源，我們應當給予絕對的重視和精確的管理，把自己的時間花在真正創造價值上。這裏，德魯克提供給了我一個方發，抽樣記錄自己一個月的時間消耗，不要事後回憶，要馬上記錄，這樣可以不斷查看自己的時間支出，以作出正確調整。此外，德魯克還提出，時間應當整塊運用而不是零散支出，比如一個報告，我花3小時寫完要比我每天10分鐘花18天寫完質量高出許多，這點我深以為然，並在實際中應用。

管理者自身還應當準確定位自己在組織中的位置，想清楚自己能貢獻什麼。這是我作為SIFE隊長和學生會副主席欠思考的問題，在SIFE，考慮的事項過於細節，求全責備，結果弄得自己比較疲憊，周邊的夥伴也跟陀螺一樣跟着我轉。與此相比，在學生會我就不盡責了，很少主動策劃事情，更多的是事來受命，雖能解決問題，但畢竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人際關係等方面的考慮），如此説來只是説明自身未能很好的給自己定位，以明確自己在組織中的“貢獻點”在何處。想清楚這個，還需要重點花功夫的就是人際關係和有效會議了，通過這兩者來控制組織的作為以及體現自身的貢獻。

組織中的人不可能勸全是“通才”，往往是各種人才都有，這樣的組織也才平衡。從我的角度來開展工作就需要明確他們各自的長處和需求是什麼，然後關注他們的長處併發揮他們各自的長處來提高業績，而不是把焦點放在短處，這樣往往選出來的人是“不差的人”，而組織需要的是“優秀的人”哪怕只在一方面。但這並不是不考慮短板，這對於不同的工作或崗位來説有不同的標準和底線，這是我需要把握清楚的。同時，應該明確什麼事情是重要的事情，可以按照“緊急”、“重要”來劃分四個維度從而決定做事的先後順序。

我在組織中的工作其實大部分就是做決策，那麼決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻的有效性。德魯克給出了很好的參考準繩，即，以結果為導向。把所有決策的焦點放在最後的結果上，這樣就不至於偏頗。

通過此書的一些啟迪，我非常贊同德魯克先生的觀點，“管理者必須卓有成效”。否則，是對社會資源的一種浪費。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇29

最近，讀《卓有成效的管理者》一書，讓我感到受益匪淺。德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。《卓有成效的管理者》一書全部都是德魯克自己通過實踐驗證的，德魯克先生從一個管理者的角度教了我們卓有成效的五招。下面我分別對這五點談談我的讀後感想。

第一、有效的管理者知道如何掌握自己的時間。

卓有成效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。他們會系統的工作，善用這些有限的可控制的時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的，因此合理分配自己的時間很重要，決定了個人的成效。正如德魯克先生教給我們的那樣，首先就是要了解自己的時間是怎麼使用的、分清主次，然後分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親歷親為的。然後是要統一合理的安排可以自由支配的時間，把大部分的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以説就為做到卓有成效打下了堅實的基礎。

第二、把眼光集中在貢獻上。

一次只做一件事情，並只做最重要的事情。“有效的管理者一定要注重貢獻，並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。”他極為審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是最寶貴的資源，必須極為仔細地使用它。有效的管理者並非為工作而工作，而是為成果貢獻而工作。他們工作的理想狀態是用盡自己有限的能力在為組織創造價值的同時實現自己的人生價值。

第三、充分發揮人的長處。

為了達成整體目標，卓有成效的管理者知道如何激勵他人做出自己的貢獻，提高整體的績效。德魯克先生告訴我們：“管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發揮人的長處，這樣整個組織才能得以卓有成效。組織裏的每個人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個人的長處所在，並且想辦法使其長處充分地發揮出來，八仙過海，各顯神通，只有這樣才能使組織作為一個整體的戰鬥力更強，才能出色地完成任務。

第四、要先做重要的事情。

“要事優先，一次只做好一件事”。有效的管理者要集中精力於少數重要的領域。人的工作時間是非常有限的，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。重要的事情先做，不重要的事情放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。我們要關心的是一個人能做什麼，而不是他不能做什麼。

第五、善於做有效的決策。

“一項有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產生，它決不會是一致意見的產物。這也是做出有效決策的基礎，只有這樣的決策才是成熟的且經得起推敲的決策。”決策是一種判斷，是若干方案中的選擇。所謂選擇，在做決策時要容得下異己意見的存在。一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出判斷，他們絕不會是“一致意見”的產物。有效的決策要適應當時的臨時需要，也是戰略性的綜合的考慮。對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。管理者，就必須卓有成效。卓有成效是可以學會的！

如此，一羣平凡的人，就做出不平凡的事。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇30

《卓有成效的管理者》是管理學中的經典，作者彼得德魯克是大師中的大師。此書出版於1966年，但是現在讀起好像是在寫今天的事。

初次有這樣的感受還是在上國中的時候，曾看到一本經典國外小説，小説名字記不起來了。小説是100多年前寫的，但小説的內容好像寫的卻是今天的事，當時驚歎作者的智慧和預見性，從那時起對文學家就有種莫名的崇拜。現在讀了一些歷史書籍後，才發現作者寫的就是他所處那個時代所發生的事。雖然科技在發展時代在進步，但從歷史的思維來看人性在短短的幾百年甚至上千年都沒有變化。幾百年上千年在歷史的長河中只能算一個點，既沒有長度也沒有方向。順便説一句，學校教的歷史只是牢記歷史事件發生的時間，並沒有形成歷史思維。作者就是抓住在了人性這個千年不變的主題才成為了經典小説。

讀《卓有成效的管理者》這本書的過程中經常感覺很多知識點，比如時間管理，似曾在哪兒看到過。難道大師也抄襲嗎？正好相反，是我們這代人抄襲了大師的觀點，然後用自己的語言又編出了好幾本書來。看書的過程中，我在想看德魯克的書真的是看一本頂五本。

讀此書的過程中我還有一個感受，就是經常停下來聯想。也許這就是經典之所在吧。它能引導你更深入的去思考，和現實聯繫起來，形成一套自己的認知體系。而不像那些破電視劇看完了就完了，沒有任何收穫，只是打發了時間。

管理者的主體是知識工作者。知識工作者就是腦力工作者，相對的是體力工作者。體力工作和腦力工作對應的是效率和效能。效率就是正確的做事，效能就是做正確的事。體力工作者的工作越來越多的被機器人所代替，所以以後知識工作者會變得越來越多。我們的傳統觀念就是隻有領導才需要學習管理知識，其實並不是這樣。管理分對人的管理和對物的管理。對人的管理又分對自己的管理和對別人的管理。對別人的管理又分對領導的管理、對同事的管理和對下屬的管理。因此每個知識工作者都需要學習管理知識。

管理成果只有通過外部才能體現。外部就是客户，客户既可能是市場上的消費者也可能是你下一個部門的知識接收者。知識工作者生產的產品是知識。現在很多人抱怨績效管理這套東西簡直是在摧毀中國企業。事實上是中國企業官僚氣息太嚴重，大家眼睛盯着的是組織內部，比如領導位置，比如獎金分配等等。所以中國企業不改變這種官僚氣息繼續使用績效管理這套方法，無異於飲鴆止渴。組織中的我們只有與外界保持聯繫，成果只有通過外部才能體現。

管理的方向是面向未來，我們的決策是對未來的判斷。科學的威力在於預見。我們在大力表彰救火英雄的同時，我們是否想過是什麼原因造成的這次火災，是否可以避免。我從來都不敬佩那些力挽狂瀾的人，真正厲害的是把問題扼殺於搖籃之中。只不過把問題扼殺於搖籃中的人不能被叫做英雄最多隻能算作無名英雄，沒有人願意做無名英雄。大家看不到無名英雄是因為他們沒有真正看到管理的方向。如果我們每天所做的管理決策只是解決眼前的難題這其實是在坐吃等死。有永遠都解決不完的事，正如我們所感歎的“有限生命，無限事業”。

管理是痛苦的。管理必須面臨做決策，做決策是很痛苦的。如果決策是很輕鬆就做出來的，説明這個決策本身就沒有多大意義，甚至做這件事本身就違背了要事優先原則。如果把一些日常工作當成管理來做是完全沒有理解管理的概念。對問題的深入分析，提出多種方案，對不同方案的難捨難分這種才能算作真正的管理。

不能不面對的中國特色。讀此書的過程中我在想這些在中國行得通嗎？中國文化甚至亞洲文化，人情社會關係社會佔了很大的比重。美國也講關係社會，但並不嚴重。因此德魯克的這一套管理理論在美國行得通，但在中國就有一些水土不服了。因此中國的管理學家提出了所謂的中國式管理。如果所有東西在中國都要搞中國特色，未免有種不合羣的感覺。全球化的趨勢是不可擋的，文化全球化也是一種必然。既然目前還找不到比德魯克這套管理體系更好的理論，何不堅持使用，而不該面對管理窘境聽之任之。

對於我們來説，當然需要經濟報酬。經濟報酬是對我們的一種制約因素，但光有經濟報酬並不等於有了一切。我們還需要機會、需要成就、需要實現、需要價值。我們只有在成為一位有效的管理者之後，才能獲得這些滿足。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇31

雖然大學以來我們開設了《管理學》這一科目，但是我真正讀有關管理的書籍十分少，在此之前這些勵志和經濟類的書籍，我也只是泛泛讀過戴爾·卡耐基的《人性的弱點》和課本《西方經濟學》，這次石峯老師在第一堂課向我們推薦了許多書籍，其中就有這一本《卓有成效的管理者》。

買下書後在讀之前我覺得這本書一定枯燥又無趣，無非是一些説管理的大道理，看不了幾頁我便會昏昏欲睡，實則不然，這本書十分有趣，內容也不單調乏味，作者通過許多小例子來闡述自己的觀點，通讀一遍下去，雖然沒有讓我茅塞頓開豁然開朗，單頁隱隱有些撥開雲霧見青天的感覺。而作者彼得德魯克被稱為大師中的大師，不僅僅因為他是現代管理學的奠基人，目標管理的創造者。他在市場、創新、變革、戰略、知識管理、21世紀管理者的挑戰方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業家從中受益。

在讀書之前，我對於“管理者”一詞的定義有一些誤解。之前對我而言，管理者必定是那些有一定職權或者擁有一定下屬的人，約等於經理或者ceo之類的職業。而在這本書中，德魯克對“管理者”的定義與人們通常的理解不同，他認為，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，影響該組織的整體績效和成果的話，他就是一位管理者。這一定義後來發展為“自我管理”的概念。這也是我最大的收穫：我們每一位都是知識工作者，以後也會有人成為專業人員、經理人員，那麼都可以以管理者的角度對自己進行管理。

除此之外，那麼以後作為管理者的我們是必須要求自己卓有成效的，有所成就的。那麼什麼是卓有成效？做好該做的事情的，就是卓有成效。

那麼怎麼才能做到卓有成效呢？作者給出了另外一個大家可能從來都沒有過的概念。重視貢獻的人，就是：拿到一份工作後他首先思考這份工作希望我做出的貢獻是什麼？希望我達到的效果是什麼？要服務的對象的需求是什麼？以及我對組織能有什麼最大的貢獻？那麼這就等於説：我需要怎樣的自我發展，我需要學習什麼知識和技能，才有助於我對組織作出貢獻？我應該把我的那些優點用到我的工作上？我應該為自己設定怎樣的標準？有這樣的初衷後這樣才能不為自身的專長、技術所限，才能看到整體的績效，同時才能使他更加重視外部世界，最終也就有利於自身的發展。

管理的概念不是“當領導，管下屬”，而是一種思想、一種科學，用來讓資源投入產出的

比例更好，即更有成效。管理同樣也涉及個人、組織的各個方面。管理工作要從自我管理做起，養成卓有成效的習慣。

作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養成好的管理習慣呢？通過學習感受到，一個卓有成效的管理者必須在思想上養成的五個習慣：

第一、有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會系統的工作，來善用這些時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時間是很重要的，決定了個人的成就。

第二、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們並非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工作就一頭鑽進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段。他們會首先自問“別人會期望我做出什麼成果？”這一點要求個人把目標放在心裏頭，大到人生的目標，小到一件事的目標。並做到以始為終，不斷地向下一個目標進發。

第三、有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善於抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分溝通，瞭解自己，瞭解他人，善於利用不同的人的優點。

第四、有效的管理者集中精力於少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無成。綜上所述，作為管理者，最重要的要培養一種好的心理素質。首先，要養成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至於為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發揮他人的長處，容他人之短處；堅持才是卓越之道。因此，學習是無止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認真去讀、要身體力行做，必定會有新的收穫。

書中:公司提倡從領導開始學習讀書的習慣是正確的，作為公司的中層領導者，我們更應該去學習先進的管理理念，站在公司的立場去思考一些問題,走在其他人的前面，這樣我們才能帶領整個部門共同發展。

而作為經濟管理專業的學生，我們也應該養成良好的讀書習慣，多讀書，好讀書，讀好書。成為一名真正的卓有成效的管理者！

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇32

隨着社會的發展和進步，越來越多的企業開始注重企業的文化建設和企業的科學管理。如何管理好自己的公司，如何管理好自己的員工，如何讓自己成為一名優秀的管理者，一直是眾多企業家正在思考的問題。

那管理者是幹什麼的？為什麼需要管理者？一個合格的管理者需要具備什麼樣的素質呢？如果説從事管理的人就是管理者，那麼應該可以説每個人都是管理者，畢竟管不了別人，至少自己也有在管理自己的事情。管理者着實是從事管理工作的人，但從事管理工作的人並不都是管理者。那我們又有一個問題，高級管理人才就是管理者麼？德魯克説過：“管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素，並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。”

彼得·德魯克，現代管理大師，對世人貢獻卓越，影響深遠，被尊為“大師中的大師”、“現代管理之父”。讓我們沿着美國德魯克的《卓有成效的管理者》的足跡，去領悟他對管理者的理解和認知。在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克用自己的觀點闡述了一位卓有成效的管理者，一般具應該有以下6個特徵：

（1）重視目標和績效；只做正確的事情。

德魯克在第一個特徵中中強調了目標和績效，目標是我們前進的方向，是我們努力的動力，一個沒有目標的企業，也會像一隻無頭蒼蠅一樣，只會亂飛亂撞，又何談績效可言呢？我們要找到自己正確的定位，制定符合自己實際的目標，一個一個逐步去實現。

（2）一次只做一件事情，並只做最重要的事情。

首先我們對自己周圍的事情要有輕重之分，不要讓宂雜的事物攪亂我們的思路。其次時間就是金錢，要審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務，有效的利用自己有限的時間去完成最重要的事情。

（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻。

古言之，活到老，學到老。可見知識的重要性，我們不能荒廢光陰，要好好學習，把自己學到的知識化為手中的武器，讓知識有它的用武之地。同時，面對自己的過失，不失望，不絕望，重新審視自己，重新給自己定位。面對自己取得的成績和貢獻，不驕傲，不自滿，繼續發揮自己的能動性，創造更多競爭的機會。

（4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。

企業都是以盈利為主要目的的機構，要是不盈利，企業怎麼養活員工，企業怎麼能夠生存？作為一名高層管理者，掌握企業的主攻方向，不斷創新，不斷擴寬公司的銷售渠道，取得出色的業績很有必要。但一個有靈魂的企業，不能只注重公司的收益，對管理者的素質也要進行考察，選用優秀的人才是一項艱鉅且長久的任務。黑心錢拿着心裏不安分也賺不長久，咱也不能沒良心。所以企業要注重管理者的品德，知識水平和能力等多方面的綜合培養。

（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地蒐集所需要的信息。

公司是一個集體的企業，不單單靠一兩個人就可以完成所有的任務的，需要大家的協作努力，所以部門間的溝通和感情的培養是必不可少的。同時，在工作的過程中，我們必不可少的要和其他部門打交道，所以禮貌和搞好彼此之間的關係有助於大家工作的開展且能提高效率。我們也有選擇性地蒐集所需要的信息，過多的信息會導致混淆和混亂。為了能夠有條不紊的完成每一項工作任務，懂得整理好自己手頭的事物和收集到自己最需要的信息很是重要。

（6）他只做有效的決策。

作為一名優秀的管理者，不僅要善於激勵員工，還要善於自我激勵。要讓員工充分的發揮自己的才能努力去工作，就要把員工的要我去做變成我要去做，實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式並不會使你的管理權力被削弱。相反的，你會更加容易的安排工作，並能使他們更加願意服從你的管理。作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客户。管理者的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。

一個成熟的管理者應該有很強的情緒控制能力。當一個管理者情緒很糟的時候，很少有下屬敢彙報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價。一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經常由於一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務越高，這種影響力越大。

德魯克的經典之作《卓有成效的管理者》，結合中國企業的管理實踐研發而成，旨在幫助管理者實現工作的有效性即貢獻價值；幫助管理者成為企業所需要的、能夠完成“非同尋常任務”的人“財”。

即使作為一名普通人，我們時刻會捫心自問：一羣平凡人，能做出不平凡的事業嗎？答案是肯定的！也是必須的！只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。卓有成效可以學會嗎？卓有成效是可以學會的。每個人都必須卓有成效嗎？卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中。每一位知識工作者其實都是管理者一即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻，都值得我們敬佩！

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇33

最近讀了《卓有成效的管理者》一書，讓我受益匪淺，閲讀此書加深了我對管理知識的理解，結合此書就自己的心得與大家交流學習。

書中提到的管理者是指：在一個組織裏，如果一個人靠自己的知識、創意、方案、策劃、思考或智慧為組織產生實質有效的影響或貢獻，那他就是一個管理者。一個重視貢獻、為成果負責的人不管從事什麼職位，他仍屬於“高層管理者”。

那麼作為管理者如何做才能卓越有效呢?一是做正確的事情，正確的做事;二是按時做完自己該做的正確事情並使其產生效果;三是將知識、策劃、方案、創意、技術轉化為成果。綜上三點不難看出，卓有成效的關鍵是轉化為成果併產生作用為組織做出貢獻。

卓有成效對我們的幫助是什麼呢?很多時候管理者陷入“無事忙”、“忙無果”、“踢球轉”這三種怪圈中無法擺脱。常説的“質量”、“效率”指的是把事情做正確，而我們的管理常常在這個圈子就走的筋疲力盡，更不要説區別重要的優先事情、緊急的事情，有些事情有頭無尾如何轉化為成果?因此對我們的企業來説卓有成效能幫助我們分析出做正確的事情，把事情做正確才能提升企業的盈利能力並提升個人的綜合素質。

那麼我們如何才能學會卓有成效的管理呢?卓有成效是可以學會的這是肯定的，書的作者德魯克告訴我們從以下五個方面學習。

一是要學會掌握自己的時間、要合理的利用時間，時間要用在能產生效益的事情上來。可在組織運營過程中經常出現四種情況：時間屬於別人，不屬於自己;管理者被迫忙於“日常運作”;本身處於組織中，受組織侷限;時間經常大片流失，無法有效控制。卓有成效的管理者管理時間有何妙方呢?那就是如實記錄自己的時間使用情況;分析並整理自己的時間記錄，分析如果不做這些事情會有什麼樣的後果，若不做沒有什麼影響可直接取消;確認哪些事情可請他人辦理，同樣能產生效益就請他人代勞。

二是重視貢獻。這是由“效率”直接進入“成果”的管理方式，着眼於“貢獻”重視的是“目標”和“成果”。重視貢獻的本質在我看來就是“目標管理”。目標管理就是目標為導向，以人為中心，以成果為標準使組織或個人取得最佳貢獻的管理方法。不少人在外人看來是拼命的忙，工作非常上心和勤奮，但就自己而言卻並未真的有收穫。因為他的勤奮和忙碌並未對組織產生多少貢獻。只有重視貢獻才能不為自己的專長所限、不為自己的組織所限、才能看到整體的績效，看到外部的世界結合組織目標才能才生成果。卓有成效的管理者需要經常在組織內部提處這樣的問題：為便於你為組織做出貢獻，你需要我貢獻什麼?我在什麼時間、以哪種形式、用什麼方式來提供貢獻?

三是發揮人的長處。管理者要發揮自己和他人的長處。有效的管理不僅要剋制人的短處更重要的是如何發揮人的長處。用人時首先考慮的是人能做什麼，而不是職位要求什麼。如果一個職位連續連三個人都沒有做好，那有可能就是職位設計的有問題!簡單的説，就是將個人的目標和組織的目標有效的結合起來，用人所長。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常的人取得比他們看起來更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用其長處幫組他人取得更好的績效。

四是要事優先原則。首先確定事情的先後次序，擺脱沒有價值的昨天，每次只集中做好一件事情。重將來而不是過去、重壓力而不是困難、重方向而不是盲從，目標要高遠而且要有新意，不能只求一時的安全和方便。我們很多時間都是事物纏身，事事都做，其結果是事事做的不理想。我們多數人在同一時間做一件事情都未必真的好，更別説同時做兩件事情了。如果説有效性有什麼祕訣的話那就是一次“專注”的做一件事情，做最重要的事情。

五是有效的決策。有效的決策就是應當以相互衝突的意見為基礎，從不同的觀點和意見中擇優選擇，所以，除非有不同的見解，否則就不能有決策，這是決策的第一原則。不能先有結論，再去收集事實來支持結論，正確有效的決策必須要從正反方面不同的意見中才能得到。

所以正確的決策應先有自己的見解，收集事實，善用反面的意見再做決策。在做有效決策時要注意的五個要素分別是：要了解問題的性質是經常性的，還是突發性的，用制度規範解決，還是根據實際情況個案處理;要確定解決問題必須滿足的條件，哪些是原則性的，哪些可以隨機應變;哪些條件必須堅持立場，哪些可以讓步，程度如何;決策方案配合執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動;執行中的重視反饋，來印證決策的正確性和有效性。或結合PDCA循環來做、切不可將此工具束之高閣。

有效自我管理的過程也是自身素質提高的過程，在自我提高過程的同時整個企業隨之慢慢成長成熟起來。所以有效的管理，是企業發展的關鍵所在，也是整個企業的績效水平全面提高之處。優秀的管理者更能使企業有凝聚力，戰鬥力，充分發揮管理者自己及他人的長處，幫助企業抓住機會並獲得成功。通過強調貢獻，使自身的價值轉化為組織成果。

在日常工作中，我們處事的風格及態度是決定工作成效的關鍵因素。因為你的態度決定高度，即使沒有所謂的職權，自己也能用積極的態度考慮自己如何為企業貢獻，在一天8小時上班時間內將工作有效性發揮到極致。能將你的智慧轉化為成果，那你便是成功的管理者!

綜上所述，作為管理者最重要的是有一個良好的素質，首先要管理好自己的時間，重視自己的貢獻並養成不急不燥的心理這樣才能考慮長遠的利益，不至於為了自身利益而不顧全局利益。其次要有一顆包容心，容他人之短處，並激勵他人充分發揮其長處。堅持學習才是卓越之道。因此，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》一書值得我們認真去讀，必定會有新的收穫。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇34

非常感謝公司此次組織的閲讀會，有幸讀了《卓有成效的管理者》一書，讓我受益匪淺。我一直認為中國的管理學都是很多老祖宗的智慧，並不一定是大家所能明覺的，更是沒想到一個美國人能將中國管理學看的這麼透徹。

此書作者彼得·德魯克曾任美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問，管理學是他生主要的研究對象。此書是彼得·德魯克1966年寫的一本著作，但是書中的思想和觀點，在今天看來依然是那麼的真實而適用，感覺對自己的學習甚至是整個的人生規劃都具有非常重要的指導意見。

極具洞察力的德魯克在書中重點闡述瞭如何成為一個卓有成效的管理者，主要包括以下五點：第一章管理者必須學會如何讓自己的工作卓有成效，第二章先要從掌握自己的時間開始、第三章要重視自己工作的貢獻、第四章如何發揮人的長處、第五章集中精力於重要領域要事優先、第六、七章善於做有效的決策。在本書的結尾提到人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織裏開展有效的工作，否則就對不起聘用他的組織。所以從以上五點來塑造自己成為卓有成效的管理者是非常有必要的。

書中二到七章詳述瞭如何做到這五項要素，其中我對第二章“時間管理”和第五章“要事優先”所論述的觀點感受特別深。正如德魯克所説，每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應該做些什麼，為什麼該做，然後才能弄清楚他們的工作做得怎麼樣；作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言；作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須瞭解別人期望他做出的貢獻是什麼，原因是什麼，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解；作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導他人，而且他不但需要佔用他上級的時間，也同樣需要佔用他周圍同事的時間。而這些時間常常是不能夠自己支配的，因此更應該妥善運用那剩下來的可自由支配的時間了。德魯克也給我們指明瞭方法：

第一步：記錄時間耗用的實際情形。第二步：系統的時間管理。消除浪費時間的活動：取消浪費時間的事情；將活兒委託給別人；浪費他人時間的事情；取消管理不善導致的事；人員過多；不當的組織；信息功能不健全。第三步：統一安排時間：將“可自由運用的時間”，由零星集中成大塊而連續性的時段。而空出來的大段時間，就可以處理那些對公司對工作來説最關鍵最重要的事情，即第六章中所提的“要事優先”“重要的事情放在第一位，並且在一段時間裏只做好一件事情。如果要做好一件事情，那麼行之有效的辦法就是把所有的精力都投入到上面去。

第二次世界大戰期間，羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。霍普金斯當年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不得不把一切事務撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損於他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，讚美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損於有效性。

有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然後保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至於過分刪減。一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。

要事優先，書中説到人的精力有限，所以爭取一次只做一件事情，然後把這件事情做好。作者一連串的經驗之談後，也給出了放法：

擺脱昨天：有效的管理者再做一項新的業務，一定要刪除原有的業務，必須保持小而精的狀態。偶然看到有個術語叫做“沉沒成本”，説是已經失敗的東西，但是因為前期投入了很多，因為捨不得那些前期投入化為流水，不得不死守着這個失敗不放，甚至追加投入。所謂擺脱昨天，最基本的含義就在於此，毒蛇嗜手壯士斷腕，否則繼續投入的話就會變成“沉沒成本”，無論投入多少都會一起沉下去。先後次序的考慮：“緩辦等於不辦”“不要被壓力驅使”。重視將來勝過過去（擺脱昨天）；重視機會勝過困難；自己的方向不要盲從；目標要高要有新意，不能只求安全和方便；一句話總結本章：要事優先就得要果斷的放棄一部分事情。

不得不感歎讀完全書回頭再看真的收穫頗多，也學到很多實用性的理論，可以在今後管理工作中用得上。其實作者多次提到了6W2H中的What和How。就是“我該做什麼”和“我怎樣做”的問題，無論是在第二章掌握自己的時間從時間記錄分析自己該做哪些哪些不必做，而後從管理時間怎樣做到；第三章我能貢獻什麼對有效性的承諾，怎麼使專業人員的工作有效（互相溝通；團隊合作；自我發展；培養他人）；第四章用人之長一個人的任職和升遷都以能做什麼為基礎。在第四章談管理用人四原則時也重點説了SMART原則，要確保各項職位的合理性，如果某項工作已連續使兩三個人覺得無法勝任，那麼管理者就必須認識到問題不在人身上，而要對這個職位重新設計（符合SMART原則A可實現的）。要確保自己管轄的職位既有很高的要求，又有寬廣的範圍，管理者應使設置的職位具有很大挑戰性，這樣有利於員工發揮他們自己的優勢和特長。（符合SMART原則M可實現的）。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇35

怎樣才能成為卓有成效的管理者？在平常生活中我們都會聊到這個話題，眾説風雲如何如何，其實不盡然，一個看似簡單的問題其實不易回答。在書中，德魯克先生給了我們很好的詮釋：“管理者不同於技術和資本，不可能依賴進口”。公司發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。而保險行業特殊的團隊經營模式，處於四級機構管理崗位的我們如果才能有效地服務牽引團隊，實現機構業務持續穩步推動發展顯得猶為重要！讀完《卓有成效的管理者》覺得在現有環境中如何勝任崗位、適應市場理解有以下幾點：

一、欲求人，先求己

從管理學的角度來看，要管好別人，先管好自己。“一屋不掃，何以掃天下”，一個連自己都管不好的人，怎麼能管好一個團隊呢？孔子提倡“修身、齊家、治國、平天下”，修身是最基本最重要的前提，而德魯克先生從管理的角度把“修身”的方法進行了細化。他講的不是晦澀高深的理論，不是管理別人的竅門和花拳繡腿，而是從個人的角度出發，提出管理有效性的關鍵在於自己，而不是他人。提高自我管理的有效性，實現自我管理，才能把自己的思想轉化為他人的行動，從而轉化為企業的效益，把知識轉化為成果。

通俗講就是率先垂範，一定要有榜樣效果，“動心忍性，增益其所不能”，追求自我管理，實現自己的價值和理念，努力用自己的思想凝聚團隊，讓團隊有魂有一種精神，使之轉化為團隊效益和團隊發展動力。

二、學會管理時間，把握好每一天

每個人都應該做到這一點，讓自己的生活充實，管理者更是如此。沒有時間觀念的管理者談不上是一個優秀的管理者。何謂時間觀念？或許很多人都認為時間觀念就是不要虛度光陰，不要睡懶覺，不要貪玩，要把大部分的時間用在工作上面，這種理解只是停留於表面。為什麼很多人忙忙碌碌，卻也是一無所獲？他整天奔波勞碌，你能説他很懶嗎？造成這種現象其中一個重要的原因是他沒有把時間用在點上。時間是最寶貴的財富，因為每個人都擁有的，所以也是最平凡的財富，許多人花費時間都是憑感覺，沒有將時間安排好，把時間浪費在毫無意義的事情上面，比如經常在擠公交車、經常有無聊的應酬、喜歡追求完美從而把時間浪費在繁雜瑣碎的事情上面，諸如此類的事情都會導致時間管理的失效。有效的時間管理者會高效的安排自己的時間，對自己每天所花費的時間進行診斷，看看自己是不是把時間花在了沒有收穫的事情上面，哪些時間是沒必要花的。對時間進行記錄，然後進行分析總結，提高自己的效率。金錢有限，我們都知道把錢用在刀刃上，花在我們最需要的地方，同樣的道理，時間有限，我們都應該把時間花在最重要的事情上面，提高時間管理的質量。

將最寶貴的時間花在自己最有價值的事情上，這是最高效的資源配置，其結果是自己獲得最充實的快樂和最有價值的成就感。在團隊經營中我會經常跟隊員講每一個動作都是有成本的，時間是最顯而易見的，在單位時間的利益最大化就是成本的最小化，倡導和引導這種個人價值觀，使得個人價值觀和公司價值觀的同方向，這有利於個人的快速成長和發展，也有利於公司的快速成長和發展，因為個人的成長和發展在於高效利用了時間，公司的成長和發展是整合了無數員工快速成長和發展的結果。

三、揚長避短，優勢互補，人盡其才

眾所周知“揚長避短”就是做事情利用自己的優勢，發揮自己的優點，避免做自己不熟悉不擅長的事情。德魯克先生認為“揚長避短”有三個對象，除了自己之外，還有下屬和上司。對下屬揚長避短，許多人都知道，但很難做到。工作小結或考核的時候，只看毛病，只找缺點，這樣的行事風格對團隊不能形成良性的控面；不能發現人才、培養人才；不能提高員工的積極性和主動性，無法提高機構的效益。“金無足赤，人無完人。”每個人都有短處，誰都避免不了犯下大大小小的錯誤。正如毛主席所説："世上只有三種人不犯錯誤：一種是未出生的人，第二種是死了的人，第三種是泥塑的人。"所以管理者要“嚴於律己，寬以待人。”容忍他人的缺點，發現別人的優點，看到下屬的長處，找到每個人在不同時點時段的角色併發揮所能，人盡其才，這樣才能有效的把“一羣平凡的人組織起來，做出不平凡的事情。”當然，看好用好忍其癖也是需要有一個度的，如果去衡量這一個度也是很重要的，一定是根據團隊中不同的情況給出不同的度，用心分析琢磨團隊方能遊刃有餘。

德魯克先生提出的“發揮上司之長”，對我們也有良好的借鑑。這首先要求我們瞭解自己的上司有什麼長處和短處，知道上司能做什麼不能做什麼，通過加強和上司的溝通，調整好自己的工作方式，上下一致，才能發揮最佳效益。

每個管理者都有可能是一個伯樂，一般管理者修煉成卓越管理者也就是一般人員修煉伯樂的過程，這點明管理者修煉方向和卓越管理者的主要出彩之處。“成就下屬，昇華自我”，對管理者來説，這是一個多麼樸素的管理理念啊，那些所謂管理技巧在此都變得毫無價值。如何成就下屬，這是卓越管理者濃墨重彩之處，那麼成就事業就是卓越管理者成就下屬之後自然結果。作為一名保險四級機構負責人就是如何成就團隊屬員，帶動機構持續穩步推進！

感謝總分公司對四級機構負責人的重視培養，從實踐到理論修正，從理論到實踐執行，讓我們可以用大師的管理思想來思考自己的生活、學習和工作。當下，將認真思考自己的生活和工作，實現自我管理和自我修煉，在團隊中用切身言行去履行大師成功的印記！

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇36

我在管理學課程開始不久就開始讀這一本書了，看了很久，到現在依然還沒有看完。很多地方總是看了之後覺得不太理解，做上記號過段時間又回過頭翻看一下。在這篇讀後感中，我想闡述我再閲讀過程中獲得的兩個方面的認識：

一、或許是因為我們缺乏實踐經驗的緣故，我感覺到在閲讀大部分章節時，自己扮演的是一個被動的接收者的角色。

二、第三章“重視貢獻”引發我的一些思考。我不能説是整章的內容告訴了我什麼，引發我思考其實只是其中的一些語句，讓我對過於和現在遇到的問題進行反思。

我對第一章進行了選讀，僅看了“有效性的認識”和“卓有成效可以學會嗎”兩個章節。因為“對有效性的認識”正解釋了“卓有成效”四個字在書中的含義，是我們讀這篇作品的目的，也是讀者的努力方向。同時讀書也是在耗用了時間成本的基礎上獲得知識，應用了管理學的思維方式——目標導向，在投入時間成本與經歷之前先明確自己看此書的努力方向是什麼，這一思維方式和第三章重視貢獻的內容也是有幾分相似的。

在我的閲讀過程中，事實上載閲讀大部分章節時，自己都只是一個被動接收信息的角色（除第三章外），和平時學習的許多大學課程一樣，很難融入自己的理解與思考，甚至於提不出問題。也許是因為面對着的德魯克先生，是擁有50多年的管理諮詢時間的經驗型管理的大師，而經驗型管理又是建立在實踐經驗的基礎之上，那麼我很自然的是沒有發言權了。因此我暫且將這些章節擱置，重點談談有一些我自己思考理解的第三章“我能貢獻什麼”。先引用《卓有成效的管理者》的一段原話“

有效的管理者重視對外界的貢獻。他們並非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鑽進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什麼成果？”

“重視貢獻”其實就是重視成果，不以完成任務為目標，而應該以達到某種的目的，獲得某種產出為目標。德魯克指出，許多管理者重視勤奮，但忽略成果。這類人其實也就是在用錯誤的方法做事，績效低下，當然就碌碌無為了。反觀我大一一年，一整年都感覺很忙，因為我一旦空下來便給自己找事做。可一年過去，大二伊始，回頭一想，確實自己也説不出自己在之前的一年裏都忙了些什麼，也許很大程度上是因為沒有建立起直指成果的目標。譬如當時我學習上的目標大概是每週完成作業以外的多少東西，可這至多也只是一個每週學習計劃而已，還算不上是有效的目標。這個“目標”或者説是計劃，起初效果還好，但是做着做着，自己就僅僅記得要每週寫幾道題，然後又受到其他一些因素的影響，一段時間之後對優異成績的追求就拋在腦後了，所以慢慢的，還是在這麼做，但是動力就大不如前了。活動方面，參加過比賽，單沒有實現考慮自己要做出什麼樣的成果才算滿意，於是告訴自己是來“水一水”的，早早給自己準備好藉口。

我並非是想把碌碌無為的責任推到目標設立的合理上，這必定是自身的多方面因素造成的。我是想通過回憶和總結，在目標設立的工作上有所改進。現在我的認識是要先明確成果影視怎樣的，然後考慮在現有的情況下鄉得到這樣的成果要做哪些事，要找哪些人等問題。由上往下，由後向前地由指向成果的目標逆推出現實中的工作學習計劃。與過去由下往上，像孩子堆積木一樣往上跌，成果會如何也許就難以捉摸了。

德魯克闡述對承銷的要求中“樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認”。我的父母也辦了一個五金工具廠，從我的觀察和聽他們述説一些問題中，我感到了組織的一致價值觀的重要。他們總説員工不重視產品的質量，譬如掉在地上了如果沒有直接監督，很可能許多的員工會視而不見，甚至踩上去。諸如此類的忽視產品質量的問題時常發生。也許是因為員工根本沒有認識到自己在組織中需要作出哪些貢獻，以及這些貢獻對自己的行為有哪些要求（這是管理者對員工傳遞的信息不對，我的爸媽似乎並沒有讓員工產生共同的願景去為這個廠的利益而工作，同時滿足自己的利益，大部分員工只是認為自己在為老闆打工賺錢而已）。基於這種認識，一個將手上的材料完全當做為別人賺錢的工具的人，注意力很難再放到產品質量上吧。如果讓他們認識到想讓自己的工作有所貢獻，並且這個廠的利益和他們自己的利益並不衝突（實際上確實不衝突），就應該善待工作、善待產出，那麼情況也就應該會有好轉。

另外，“對這些價值觀的重新確認”中的這個重新確認司機我並不理解，希望邢老師可以幫我點撥點撥。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇37

根據管理學老師的推薦，我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》，並受益匪淺，此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢？全書只有短短的170幾頁，還有很多的空白供你註釋。但正是精簡才鏗鏘有力，發人深省。此書是彼得·德魯克的一本經典之作，成於1966年，卻在四十年後的中國被一羣中國職業經理人評選為年度最值得閲讀的十本書之一。經典之所以經典在，在於歷久彌新，在於經歷了四十年後書中活躍的思維，敏鋭的觀點，到現在依然切合實際，依然有效。

《卓有成效的管理者》是一本不難懂得書，深入淺出，管理大師德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學會的，也是必須學會的。並在書中重點闡述了一個卓有成效管理者的五項要素：

一、重視目標和績效管理。通過確定自己的工作目標，讓自己的工作更有計劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標進行，通過責任意識將計劃的執行到位，保證工作目標的實現。而現實中團隊的目標，要通過組織來實現。這要求我們要加強組織內部溝通和團隊合作，通過各種激勵手段和培訓等手段來實現組織目標。

二、做好時間管理。我認為要更好的實現目標，同一時間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。這就要求我們慎重設定自己工作的優先順序，將寶貴的時間資源進行最合理的劃分。

三、用人所長。如何發揮一個人的長處，使他在團隊中做出最大貢獻，這是我們學習人力資源管理課的目的。這要求我們根據工作中時刻變化的形勢，對人員做出客觀的評價，併合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善於挖掘人才、激發潛力，做好授權和及時溝通。

四、進行有效決策。管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關注經營核心，集中有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上，從關乎企業命運的戰略目標着手，審慎制定戰術策略和行動措施，按工作的輕重緩急安排先後順序，充分發揮組織內各人的專業學歷、經歷特長，在總結過往經驗的基礎上做好綜合分析和換位思考，把握機遇，有膽有謀，進行有效的決策，完成組織目標。

五、關注運營體系建設。達成目標要講究方法策略，這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體，使組織內各人各負其責，按照既定規範，最大效率的完成日常工作，將更多的經歷和時間給予“危機管理”，才能確保企業長盛不衰。

其淺顯的道理每個人都可以理解，然而疏於思考或者懶得思考，逃避問題積壓矛盾在，在問題積壓至爆發時依然陷於推卸責任的桎梏不肯走出來，直至損害了自己挫敗了組織。當學會管理後便是另一番天地，有效的管理成果是在問題集中爆發之前已被優秀的管理者所預見並採取了恰當有效的措施處理，危機長存，而化危機為機遇才是王道，所以我們有必要訓練自己成為一個管理者，一個卓有成效的管理者。管理者不一定要是企業的大bo，一個機關大頭，和生活習慣一樣把保證效率和質量溶於呼吸和血脈，遇事專注理性，做出正效應更多的決策，如是而已。也可以説，一個平凡的人做出不平凡的事，不想碌碌無為、甘於落後者必然不斷催促自己成為一個管理者，培養有效的管理思維，鍛鍊有效的管理能力，管理事業，管理人生。

作為管理者，最重要的事是培養一種良好的心理素質。首先，要養成不急不燥的心理，這樣才能考慮長遠利益；其次要有一顆包容心，才能充分發揮他人的長處，容他人之短處；堅持才是卓越之道。因此，學習是無止境的，《卓有成效的管理者》我們要認真去讀，要身體力行，必定會有新的新的收穫。彼得。德魯克的《卓有成效的管理者》這本書，仿如良師益友，雖然面對的是不同的事實，卻能從不同的角度説出你不曾説、更不曾想到的理念，令人有茅塞頓開之感。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇38

剛剛讀完這本書，得出一個結論：評價管理的唯一角度就是“有效”！管理被當今社會賦予了太多複雜的方法，而真正的管理就是兩個字“有效”。一個團隊、項目的管理者要從整體出發，必須“善用時間、關注結果、善用人長、要事第

一、有效決策” 。並且，這與個人的認知、溝通、總體掌控能力密切相關。

那麼，怎樣才會有效？我捫心自問。發現自己有幾點誤區：第一，通常總是容易過高地估計（而不是低估）某個人的重要性，總認為某件事非那個人來幹才可以。或是許多事情只有那個特定的人來幹才會更好。世界沒有了誰都一樣地轉，歷史成就了英雄而不是英雄成就了歷史。這也就勢必會對其他人，進行一定地鍛鍊或磨練。正如德魯克講到“用人所長”，每個人的長處各不相同，所以人才有類別也有層次，人才有標準也有變化。管理者喜愛什麼樣的人、重用什麼樣的人、培育什麼的人，就決定了能夠吸納、保留和使用什麼樣的人才。人才的確就是人才，但是從一定意義上講，只有管理者把人才當人才去尊重和愛護時，他才有人才的自律與自重，才有人才的光彩，也才像人才、是人才。情人眼裏出西施很容易在現實中得到佐證。這既是因為用愛和尊重去對待對方，也是因為被愛和尊重而閃爍光彩。為什麼戀愛中的男人最瀟灑，戀愛中的女人最漂亮，是因為愛着，也知道被愛着。

同樣，只有管理者把人才當人才去使用和培育時，他才有才幹得以提升的機會，不斷取得進步；才有展示自己才華的舞台，不斷創造奇蹟。這類的例子很多，都給人以思考。

管理者愛才、重才、育才中，我認為最重要的是愛才。第一是愛全才。只要不武大郎開店、不忌賢妒能即可。但是全才哪兒有？德厚才高，能文能武，能説能做，會做事還會做人，“上得廳堂，下得廚房”。這樣的人才古今少見。但相對而言，態度好，有才華的人才，讓人愛起來比較容易。像周恩來温文爾雅，又才華橫溢的誰能不熱愛。第二是愛傲才。恃才傲物是毛病，也是多數有才華者的通病。第三是愛才。有高峯必有低谷，有所長必有所短。就如課程案例中的實際案例所表現。第四是愛人才。鋼鐵是材，棟樑是材，鏍釘是材，細木同樣是材，彼此不可替代。愛第一種人才容易，愛後三種很難，但第一種少而又少，後三種才是現實中常見的人才，也就是各用自己長處的人才。

第二，絕大多數人都是從自己一方出發考慮問題的。他們的邏輯是：既然自己這麼看待問題，那麼別人也必然會以同樣的方式來看待問題。每個人都處於自己的一個利益團體，沒有一個人是永恆正確的，或者説，探討一個問題是否正確其實都是沒有意義的。

第三，我們要求別人應該怎樣怎樣地同時，應該想到，在這個世界上，完人少之又少。每個人都有長處、短處。為人處事，包括領導與被領導，要多關注人的長處、發揮人的長處。

第四，“卓有成效如果有什麼祕訣的話，那就是善於集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）”。

我們在現實生活中，有些事情的出現，不是以我們個人意志為轉移的，有的在我們的預料之中，有的卻是突然襲擊，有的接連出現，甚至“禍不單行”。但是我們的時間和能力是有限的，必須要有選擇的去做，這就需要我們必須“要事優先”。

兩個平庸之輩若在一塊工作，其效果還可能不及一個平庸之輩來得好，因為有兩個人就會產生內耗。試想，平庸的領導者遇到了平庸的隊員，大量的時間用於互相推諉，互相指責。還有什麼有效可言？面對一項任務的時候，一定要勇於承擔起自己的責任，而後就是慎重選擇自己的團隊成員。

其次，我們的財務工作，比較繁雜具體，可能會出現一大堆的工作等着我們去做，這就需要我們做好工作計劃，有條不紊，把需要做的工作排隊，分出A類、B類和C類，一般來説先做重要的事情，有時也可能出現這種情況，當中插上一槓子，就應當根據具體情況來處理，在保證要事完成的情況下，可以適當穿插一些小事，早晚躲不掉的小事，早幹完早利索。

再次，要學會平衡術，在做好要事的同時，要注意小事的發展，小事積累起來，也可能成為大事，這就是量變引起質變，不能忽視。最後，也是很重要的一條，就是辦事利索，不管是要事、大事和小事，不幹則已，幹則幹好，不留尾巴和後遺症。

德魯克最後強調：“一位有效的管理者，會把主要精力集中在當前正在進行的工作上，而不會再去兼辦其他工作。完成一件事情以後，他會根據情況的變化，再決定下一步的優先事項。

要想集中精力，全神貫注於一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢於決定真正現做的工作。只要這樣，管理者才能成為時間和任務的‘主宰’，而不會成為它們的奴隸”。

對自身而言，從自己的職責、使命出發，合理確定目標，安排個人的時間資源，是一個比較良性的做法。要提高時間利用率，必須記錄、分析、診斷、提高個人時間安排，並進一步提高團隊時間使用效率。

《卓有成效的管理者》讀書筆記 篇39

八月初，我收到了公司寄來的《卓有成效的管理者》一書，感謝公司給予的學習機會，立刻如飢似渴的拜讀。書中的精髓沁人心脾，彷彿在炎炎盛夏注入了一絲清涼，使我精神煥發，充滿力量！

兩週的時間飛逝而過，通過閲讀，使我明確了此書中的核心觀點：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人就是管理者，管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。同時也瞭解了有效性不是一門課程，而是一種自我訓練，是個人對時間管理，貢獻管理，優勢管理，關注管理，決策管理的一種體現。

結合自身工作特點，我有如下心得:

一、重視目標和績效管理：

即工作要有計劃性，結果要有有效性。從擔任徐州服務商經理開始，通過一週的觀察，我感覺業務線工作非常的被動，完全的機械化工作，業務受理格式化非常嚴重。對此，我專門召開了專項會議，要求：

1、業務線每天晨會後做好一天的工作計劃，按照自己的規劃有條理的去完成當天的工作，夕會再進行總結一天的工作，哪些工作完成了，完成的如何，是否達到了目標，如果沒有達到目標，該如何去做。哪些工作沒有完成，為什麼沒有完成，該如何去改進。這一點使得業務經理實現了個體的優勢管理，表明了他們應有的工作態度，顯示了每一天都在有目標的去工作，而不是盲目的跑個同行或者掃街掃樓。

2、業務受理要細緻，不能圖快圖省事，避免日後逾期回訪的困難。比如地址填寫客户地址，不能直接填寫身份證地址，要多問客户現在實際住哪。諸如此類的細節，我們不能馬虎帶過，這關係着逾期回訪的有效性。這一點體現了貢獻管理，也就是觀念，我們作為信息中介，要對出借人和投資方負責，我們工作的觀念越有條理，越能得到出借人和投資方的信任，越能得到長久的發展。

3、客户來源要細緻分類，注意總結客户的還款情況，每個業務經理要在工作本上做有記錄。分析客户來源至關重要，此舉可以分出劣汰，不好的、別有用心的中介同行將不會再有機會獲得非法收入。

二、做好時間管理：

即對工作要有統籌規劃。很多業務員時間觀念差，甚至可以説沒有時間觀念，不懂得珍惜時間。對此，為了培養他們管理好時間，給他們提出了技術性要求，其實時間的管理也是工作技術的一種體現。比如定期回訪客户，一週一次，還是半個月一次由他們對客户的把握來決定：

一是可以有效管理客户，瞭解客户近況，掌握客户動態；

二是加強與客户交流，從而得到獲客渠道，得到一手客户。這樣新增客户要比掃街掃樓來得快，而且節約了時間，提高了效率。

三、用人所長：

最大程度發揮每個人的長處，做最大貢獻。每個人受教育程度、交際能力、語言表達能力、開拓業務方向各有不同，註定每個人的業務水平也各不相同。在合理的自我管理下，注重發掘每個人的優點，擴大其個人優勢，並將個人優勢發揮到極致，進而影響到一個團隊，使團隊更具優勢，更有戰鬥力。每個人都有自己的個人魅力，而每個人也都有學習榜樣的能力，這是一種觀念，也是書中貢獻管理的體現。樹立了觀念，自然便有了態度，從而能夠全身心的投入到工作中，也必然能夠把自己的長處發揮的淋漓盡致。

四、進行有效決策是每個管理者必須具備的能力：

也是自身價值的體現。作為一個服務商公司的管理者，在要求下屬的同時，首先自己更要具備自我管理的水平與能力。我們的工作成效主要體現在業績的穩定發展、逾期的有效控制、經營的能力、以及有效處理各種突發狀況和日常工作。每一項工作都要來源於各種數據的分析和判斷，進而做出行之有效的決策。

1、日常事務做好規劃，合理安排時間，及時高效處理各類郵件、報表、會議學習，做到事事有回覆，件件能落實。

2、處理突發事件，擺事實，講道理，一件事情能一次解決的絕對不拖拉，重複的處理更容易激化矛盾，使事態擴大，既耽誤了自己的其他重要工作，浪費了寶貴時間，也影響了公司聲譽。

3、業績是銷售的顏面，除了及時瞭解同行的政策，更要根據自己的產品來達到獲客的目的，行業裏每個人的銷售方法各有千秋，但有的人業績佳，有的人卻很一般，雖然也很努力，但成效總是不大，作為管理者這個時候不能聽之任之，應該及時溝通，找到原因，指導更適合的方式方法。至於其他提升業績的方式方法不勝枚舉，舉一例是為説明業績的高低，要在於發現問題繼而解決問題，而不是盲目的逼迫死幹。

4、逾期是我們這個行業的難點加重點，它體現了我們在工作中的態度、個人的職業道德、以及在工作上投入的精力，更能體現出公司的運營是否達到盈利目的。工作態度決定了成敗，每個人是否對客户負責，是否對公司負責，就是一種態度，世界上的事情最怕認真，只有認真去做才能有好的收穫。事不關己高高掛起，反正不是自己的錢，虧也不是虧自己的心態要不得。

職業道德建設説的最多的是“莫伸手，伸手必被捉”，通過自己奮鬥所得才是最好的。包裝客户、收取好處明知故犯、損害公司利益者是害羣之馬，必須剷除。管理好自己的心，管理好自己的手，也是卓有成效管理自己的表現。及時的溝通客户，管理好客户，及時發現客户的不良舉動，是需要很大的耐心、耐力和精力，需要很長時間才能真正總結出問題和發現問題，把事情落實到行動上，便是決策，就能及時有效的控制逾期，從而盈利。

細節決定成敗，所有的細節來源於良好的自我管理，自我管理來源於不斷地有意識的自我訓練。再次感謝公司給予的《卓有成效的管理者》一書，深讀後結合實際工作，有了更為深刻的意識，也促進了管理方法的優化，理論結合實踐必定會使今後的管理工作有序高效，我會努力成長為真正的卓有成效的管理者。