看看聯想集團的人力資源管理經驗

聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金髮展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產、累計上繳利税10.5億，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業。當外界紛紛探索“聯想為什麼？”的時候，當一大批優秀的年輕人被聯想的外部光環吸引來聯想的時候，我們不妨走入聯想內部，去看看聯想的人力資源管理。

在賽馬中識別好馬

聯想為那些肯努力、肯上進並肯為之奮鬥的年輕人提供了很多機會。今天，聯想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握着幾個億，甚至幾十億營業額的決策權。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脱穎而出。

聯想啟用年輕人採取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義：

1．要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；

2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；

3．要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。

媒體評論説聯想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3～4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供儘可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脱穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰---這就是“在賽馬中識別好馬”。

善於學習者善於進步

聯想創始人之一、公司副總裁李勤總結自己時説過一句話：辦公司是國小畢業教中學。其含義是：辦企業對他是一項全新的.挑戰，需要學習的知識太多。不僅是李勤一個人，不僅僅是聯想一家企業，可以説中國整個企業界尚處於少年期，需要學習的地方太多，善於學習者善於進步。

聯想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，ibm、hp等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持着親密的關係。同時，他們與國際上一些知名的顧問諮詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和crg諮詢公司合作，參照該公司的“國際職位評估體系”在聯想集團開展了崗位評估，統一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。

蔣北麒經理介紹説：“適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責明確並有量化考核指標；其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時，還必須有一套機制來保證適才適崗。通過建立企業內勞動力市場，通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置。

“所謂輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應有意識地在集團內進行崗位輪換。實行輪崗，既有利個人發掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利於工作的創造性發揮。通過後來者對前任工作的‘揚棄’保證該崗位得到創新、進步。”

“小公司需要關、張、趙，大公司需要劉備”

當問到什麼人在聯想成長最快時，蔣經理的回答是首先要明白聯想需要什麼樣的人。聯想決策層一直關注領軍人物的培養，柳傳志總裁曾説過：領軍人物好比是1，後面跟1個0是10，跟2個0是100……。

用一個不大確切的比喻：一個剛興起的小公司需要關羽、張飛的勇猛善鬥，而一個已具規模的企業更需要劉備的知人善用。好的領袖人物需要有識人的眼光和培養人的膽略。

那麼，什麼人更能獲得成功？

首先他要具有極強的上進心。聯想要培養的是更在乎舞台和自我表現機會的年輕人，為國家、為民族富強把職業變成事業的人，純粹求職的人在聯想沒有大的發展。

其次，他要樂於接受新知識並勤於學習。科技飛速發展的今天，知識更新越來越快，不會學習者就是文盲。

第三，他要有對事物的敏感性，能預見結果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經驗）。

第四，也是最重要是要有自知之明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個人所處的位置，知不足而後改之。年輕人總有點自視過高，不能清醒評價自己，也不能充分領略別人的精彩之處，這種人往往不易進步。

最後，年輕人悟性要強，要善於總結。犯錯誤並不可怕，可怕的是在同一個地方因同一原因摔第二次。