企業績效考核制度實施方法

績效考核制度是很多企業和公司都有制定的制度，但是如何實施已經變成現代很多公司煩惱的問題。下面是本站小編為你精心推薦的績效考核實施方法，希望對您有所幫助。

　　績效考核制度實施方法

1、明確企業當前的績考必要性及績考目標

實際上，並不是所有的企業都需要系統的績效考核制度。沒有績考制度並不等於沒有績考功能，企業的薪酬、獎懲、晉升等各項制度都或多或少的涉及到員工的績考問題，只不過，績效考核制度是一個系統工程。比如，有些企業針對特定部門責任人簽訂目標責任狀，就是一個單純的績考手段，再比如，銷售部門的業績管理與薪酬結構已經很清晰的涉及績考的內容等等。

因此，企業尤其是中小企業，應該先了解自己的管理情況，是否有必要納入績效考核管理體系。績效考核管理，就像做投資，它的實施需要大量的人財物力資源，而它的回報未必就能大過投入，未必能如意的推動企業管理。

當然還有一個關鍵的問題就是，企業確定推行企業績效考核管理，應明確這麼做想得到什麼，即目的是什麼。

目的的確認對於具體的績考實施有指向性作用。績效考核可以是獎懲、對員工工作價值高低的確認、激勵員工在工作執行中的主動性和有效性、選拔人才併為人才合理配置提供依據、促進部門或企業目標的達成等等。企業應自問，我們的目的是什麼?不明確目的是績考體系考核失敗的開始，沒有一個可以所有問題都解決，所有目的都達成的績效考核體系。

2、明確績考對象

不同的部門，不同的層級，不同的工作性質，甚至於工作時間的長短不同，都對績考的成效有影響，因此，績效考核要明確考核對象，並在透徹地瞭解。

一般來説，績效考核也是循序漸進的，先試點後實現，先局部後全局，先績效考核基礎工作後正式實施。對於中高層及部門責任人的績效考核，通常以達成企業利潤目標為導向。

對於中低層員工，能常以薪酬合理、激勵員工、發現人才為目的。

3、績考體系需建立在規範、清晰及合理的組織架構及職能設置之上

顯然，如果部門職能不清，部門間的邊界職能模糊，崗位的職責不明，部門或崗位設置重疊，工作流程沒有文件化確認，責任系統不規範等等問題，都會讓績考體系的構建沒有適當的根基。

部門或崗位的職能與責任是績考體系建立前必備完善的，否則，績效考核不可能有成效。

4、向上看，部門績效更關鍵

在不少企業，績考做到最後，變成只捏“軟柿子”的形式管理了，眼光向下，只盯着管理部門和基層人員，這樣的績考沒有任何意義。對於以利潤為中心的企業來説，績考的關鍵點是與企業目標達成相關的績效要素和相關核心員工。

企業必須關注那些“位高權重”“不好得罪”的企業中高層，他們或者關係到企業的核心競爭力或者是某職能部門的責任人，他們的績效考核與評估工作越早走上軌道，企業也越早一點走上更加規範績效的軌道。

5、多部門聯合推行，關注財務第一手數據

績效考核關係到公司各部門的利益，因此，各部門的認同與參與非常重要;而由於任何部門或個人的業績是相關聯而不是獨立的，也因此，需要掌績考的相關數據，同樣需要各部門的認同與支持。因此，建議企業在推行績效考核系統時，應建立由人力資源部牽頭，由公司總經理或總經理委託人掛帥，財務、關鍵業務部門負責人蔘與的績效考核小組來統一推行，人力資源部擔當組織、協調和專業支持的角色。

特別要説明的是，必須關注企業財務的數據，因此財務部的參與非常必要。

6、績考結果的處理

績考的結果怎麼處理?處理得是否合理?直接關係到績考的成敗。

績考結果的處理與績考目的緊密相連，但是以下幾種處理是必需的:某一週期的績考結果必須與相應週期的薪酬掛鈎;調薪或崗位晉升應充分考慮一年以上的綜合性績效考核結果;績考結果的差異必須在管理層面上有相關的獎懲體現等。

　　績效考核的原則

1、公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則

考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的.考核標準;要有嚴肅認真的考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則

對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來説最瞭解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。

4、結果公開原則

考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悦誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結合獎懲原則

依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯繫，這樣，才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則

考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行説明解釋，肯定成績和進步，説明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。

8、差別的原則

考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

　　績效管理的特點

1、明確一致且令人鼓舞的戰略

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

2、進取性強又可衡量的目標

大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。

3、與目標相協調一致的組織結構

為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。

4、透明而有效的績效溝通和績效評價

基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關係;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標準。

5、迅速而廣泛的績效成績應用

目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉澱和指導員工職業發展。