小企業的績效考核方法有哪些

大多數企業在制定績效考核方法的時候都過於草率，所以很多的企業都不知道如何制定完美的績效考核方案。下面為您精心推薦了小企業績效考核技巧，希望對您有所幫助。

　　小企業績效考核方法

績效考核在中小企業的不是不能夠貫徹實施，只不過在確定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權，讓更多的人蔘與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那麼他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與，會發現其實企業管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。瞭解了這個初衷之後，他們也會向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考核方案的推進。

其次，要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。雖然説很多中小企業主時常將績效考核掛在嘴邊，然而並沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數情況下企業管理者告訴人力資源部門公司要採用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全矇在鼓裏，你想實施的時候又怎麼會有人聽呢。這就是企業管理者不重視績效考核的結果，只是簡單的把績效考核當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。

再次，在績效考核制定之初，就應該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運用得當，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現失誤的時候才能發揮效用，那隻能使員工產生牴觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。

其次，績效考核方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應該有區別。以銷售部門和研發部門為例。銷售部門以銷售業績來計算績效工資，根據市場的情況和公司的經營方針、政策。適時調整銷售的計劃，將銷售和業績掛鈎，起到激勵的作用。通過績效考核發現優秀的員工，並加以重用。建設公司的梯形人才結構。合理調整人才結構。研發部門的績效考核應該以項目進展為依據，設立研發項目基金，如果能夠按期完成研發項目，則研發機構對項目研發基金分紅。根據項目的進展情況來確定研發基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發研發人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使項目如期完工。

績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業者足夠專業，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當中，對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考核最重要的目的是促進績效目標的實現，因此採用“以結果為導向的過程的管理”，對於中小企業來説是非常重要的。因為中小企業並沒有完備的測評系統，能夠及時發現出現疏漏的環節。也沒有很好的預警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業推行績效考核，對於人力資源部門來説也是不小的挑戰，所以，對中小企業人力資源從業者的.要求是非常高的，既要有過硬的專業知識，又要有良好的溝通協調能力。

　　小企業要不要做績效考核

正方觀點：小企業要做績效考核

有句話説得好“員工只會做你所考核的”，任何規模的企業，包括小企業，對員工工作態度/能力/業績的進行考核和評估是天經地義的事，它既是管理所需，也是員工心裏想要的。因為，通過考核讓“工作幹好壞結果不一樣”更能體現公平，更能調動員工的積極性，同時，通過考核能發現員工不足之處，幫助員工改善和提升，進而推動企業的發展和整體績效的提升。所以，企業不論大小，都要做績效考核，而且是必須的。

反方觀點：小企業不要做績效考核

有句話也説得好“巧婦難為無米之炊”。小企業因規模小，人員少，管理粗放，也比較不規範，此時擺在企業面前最大的問題是生存問題和業務開拓問題，而不是內部管理問題，老闆和管理者根本無暇顧及內部員工的績效考核，也不具備這個條件來做績效考核。再説，人少也好管理，老闆放眼一瞄，誰的工作幹得好還是不好，心裏跟明鏡似的，也沒必要做績效考核，“殺雞焉用牛刀”啊。所以，無論是從充分性還是從必要性來説，小企業不要做績效考核。

　　企業績效考核的特徵

一、考核目標的整體性

在傳統的職能制組織中，工作任務被儘可能地細分到每一個部門，每一個部門都有自己的目標，部門和部門之問是獨立的，且每個部門都只完成自己的目標，每個部門也都只對自己的工作負責，而沒有任何一個部門會對工作的最終結果負責，各個部門是以自己的工作結果來劃分責任的。因此，在這樣的情況下，當工作出現問題時，各個部門就會相互推卸責任，不能很好地解決問題。

而對於流程化企業，則要求業務流程中的所有活動都要一起進行，向着企業的整體目標行動。在流程化企業中，每個人都必須圍繞着同一個目標將所有的活動聯繫起來，這樣的工作方式就要求每個人都要關注流程中的各個環節，不能獨立工作，不能只關心自己的任務而不去管企業整體目標的完成情況。在這種前提下，業務流程本身並不是最終目的，它的目的是將所有活動整合起來，形成一個有機整體，最終實現企業的目標。因此，流程化企業強調的是整體最優，而不是單個環節或某個部門某項任務的最優，它是從整體上設計和優化流程中的各項活動，消除了部門本位主義和利益分散主義。

二、考核單位的團隊性

傳統的職能制組織考核以部門或個人為單位，考核的是員工的工作量或工作時問。而流程化企業組織採用的是團隊的工作方式，考核以團隊為單位，考核的是員工為流程做出的價值增值。

首先，工作具有團隊性。在業務流程企業裏，基本的結構不是以功能劃分的，而是以業務流程團隊為基本單位，人員自始至終參與整個業務流程。設置業務流程團隊不是為了完成短期任務或專門為完成功能組織中的特別任務。這些業務流程團隊是員工的主要工作地點，他們視團隊任務為第一要務，團隊成員為忠實合作伙伴，而非按功能劃分的部門。

其次，考核具有團隊性。如果在第一線工作的員工和管理人員集中於業務流程，他們的報酬應該以他們在業務流程中完成任務的情況而定。報酬取決於3個因素：業務流程績效、個人貢獻、公司績效。這些新報酬系統的益處之一就是提醒每一個人：創造客户價值是每個員工工作的真正要點。在流程化企業裏，失敗的團隊中沒有勝利者。

再次，流程之間的工作具有團隊性。團隊工作不只限於一線，為了實現整個企業尋求更大的目標，子業務流程負責人和其餘的流程團隊必須學會合作，將子業務流程統一起來形成總業務流程，參與其中的人員和業務流程負責人必須相互合作，形成更大的業務流程團隊，使單個業務流程的人員融人企業整體業務流程之中。這些都要求流程化企業的績效考核要以團隊為單位。

因此，在流程化企業中，考核的對象是流程團隊。流程團隊負責整個任務的完成，它是由完成任務需要的所有人員組成，是以任務為導向的。按團隊在組織中存在時間的長短可以分為長期流程團隊和臨時流程團隊。長期流程團隊是長期存在的，它打破了部門界限，將不同職能部門具備不同知識和能力的人員組織起來，形成一個長期性的團隊。這個長期性的團隊是為某一個流程存在，相對於臨時流程團隊而言，存在的時間更長，也更穩定。而臨時流程團隊不同的是，它是為了完成某項任務活動的所有流程而組成的臨時性的團隊。當流程完成後，團隊就會解散，所以，它通常只是為了完成一些非程序化的任務而存在的。

三、考核過程的實時性

工作績效的測定結果應該能為管理者提供很有價值的有關公司狀況的最新信息，管理者只有利用這些信息，才能在改善公司運營方面做出有效的決策，特別是在業務流程化管理運營之後，由於職能部門的消失和弱化，要想了解各環節對總目標的貢獻率和適時控制偏差，實時對工作績效進行測定就是基本的需求。

傳統的職能制組織中現存的考核系統都存在不足，很多時候都是根據工作完成後的結果做出最終評價，做不到及時考核實時監測。一般來説，職能制組織的考核過於傾向財務工作。在最初開發績效評估系統時是為了使公司能將財務統計結果彙報給股東和税務部門，後來又成為幫助管理層做出決策的支持工具，但並沒有派上很好的用場。當一位管理者知道了公司年收入、成本和利潤這些數據時，會了解企業的限制因素，但對於如何在未來取得更好的績效卻可能心中無數。另外，職能制組織對非財務性的工作進行了細分，但這種細分與企業整體目標之問沒有清晰的關係。績效考核體系的發展是因為高層管理者要求部門經理改善其職能範圍內的工作績效，並通過對員工的工作表現加以瞭解。評估的內容有成本、工作速度以及生產效率等，必要時還會使用不同的變量，但是，所評估的各個項目與公司所預期的結果之間並沒有清晰的確定聯繫。評估結果出來後，也並不能指導員工的努力方向。因此，這種傳統的考核缺乏實時性，不能及時地瞭解工作績效，這就對績效的提升缺乏有效的促進作用。

而在客户經濟時代的流程化企業中，工作是用流程方式不問斷地連續完成的，企業需要用新的方法和思路來進行績效考核，要與客户的需求相協調，要實時對工作績效進行測定，以及時糾正偏差而不致被快速放大。為此，要明確：在流程化企業會考核工作是管理的基本組成部分，而不是統計工作的一部分。考核的目的並不是要了解一家企業經營得如何，而是及時瞭解問題解決問題使企業經營得更好。考核既不是工作的終結，也不是為了考核而考核，而應該是加強企業績效整個系統的一部分。因此，考核工作必須建立在認真地對企業進行全面分析的基礎上，考核應將企業的總體目標與團隊任務聯繫在一起。只有這樣，對績效考核的認識才會導致採取正確的行動，進而從整體上改善企業的經營業績。

四、考核對象的活動性

在傳統的勞動分工理論指引下，職能制組織結構是按功能進行劃分的，各職能部門將一個過程分成若干小塊，考核侷限於部門或個人的T作。而流程化企業的業務流程是由具有一定邏輯關係的活動組成，這些活動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現，體現在為客户創造有益的價值。所以，流程化企業考核的最基本單元是完成每一流程任務的具體活動，這正是作業成本法體現的客觀要求。

---