科學的績效考核方法有哪些
在企業管理中,我們常常需要用到績效考核方案來推動考核工作的展開。下面為您精心推薦了科學的績效考核技巧,希望對您有所幫助。
科學的績效考核方法績效考核制度,體現薪酬的公平性和激勵性,好的績效考核管理將對員工產生積極的激勵作用,相反,績效考核設置不當,將影響員工積極性的發揮。
現代型企業績效管理體系不流於形式,更講求科學的流程和方法,以績效做為標準化,將企業管理者與員工的思想統一到績效上來,讓標準化來發揮能動性作用,在提高員工績效同時,又為組織目標的實現服務,這就將員工和企業的發展利益捆綁在了一起。
重視並將績效管理上升到戰略管理層面才是合理的科學的,企業績效,部門績效,員工績效三個層面通盤綜合提升,才能讓績效管理體系真正致力於企業發展戰略目標的實現,全面提升企業經營績效。
績效管理培訓體系講求合理性,科學性,更注重具體性,可操作性,優化性。從工作內容的描述要具體,衡量的指標要具體,到影響績效的障礙要具體,有具體的標準,才可提高可操作性。
考核指標的原則S:(Specific) ——明確的、具體的,指標要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標; M:(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化,比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性,將導致標準的模糊,一定是要數字化的`。沒有數字化的指標,是不能隨意考核的,一考核就容易出現誤差;
A:(Attainable)——可實現的,目標、考核指標,都必須是付出努力能夠實現的,既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;
R:(Relevant) ——實際性的、現實性的,而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源,且存在客觀性、實實在在的;
T:(Time bound)——有時限性的,目標、指標都是要有時限性,要在規定的時間內完成,時間一到,就要看結果。如要求2000萬的銷售額,單單這麼要求是沒有意義的,必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。
績效考核方案制定的注意事項1、避免面面俱到,重點不突出
在實際制定績效方案時,我們經常為了考慮全面,將績效方案設計得非常複雜,例如:考核指標過多、計算辦法繁雜、績效獎金兑現條件設置苛刻等。這種績效方案看似完善,但銷售人員看得一頭霧水,相應的激勵效果也就不明顯了,也背離績效方案設計的初衷。
2、避免隨意調整,注重嚴肅性與延續性
很多中小企業,由於市場變化或部份人員的反饋意見,隨意調整績效方案。有些企業,甚至在一年內連續出台好幾種考核方案,讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時,受民企老闆的個人思想左右,一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包乾、一會又想搞年薪制等;不去認識分析企業的自身特點,僅憑偶然接觸到的一些新的觀念,便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。
當然,對績效方案進行適當修訂是必要的,儘量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話,可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進行修訂;或在與原績效方案不衝突的前提下,增加額外的激勵措施。
同時,不同年度的績效方案,所採用基本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下,僅對其中的部分指標、實施細則進行修訂;在企業自身或外部市場環境發生重大變化時,確實需要對績效方案作大的調整時,也應考慮到原績效方案中可延續的內容,以及原方案與新方案可能產生的衝突。
3、對績效方案裏面涉及的概念界定清楚
在績效方案中,經常涉及到很多特定概念,為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛,應事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如:對銷售額目標考核,銷售額的統計是以簽訂合同、發貨、還是收款為準。
4、杜絕績效方案中的漏洞
在銷售績效方案定稿之前,應事先設想,在實際執行過程中,可能出現的各種情況及其對績效結果的影響;對於存在制度漏洞予以彌補,以免產生不良的影響。例如,某一新產品剛投放市場時,由於目標基數小、對市場的判斷不準確等原因,就有可能出現實際銷售額是目標銷售額的數十倍甚至上百倍的情況;那麼,我們就應該通過事先設置一些限定或調節指標,來降低由於目標設置不合理所引起的績效考核不公平。
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