富士康背後是冷漠的企業文化

自“馬向前事件”後，今年3月以來富士康廠區接連發生六起跳、墜樓事件，這一全球500強之一的企業深陷“跳門”。富士康這艘龐大的工業“母艦”，究竟出了什麼“故障”？處於輿論漩渦中心的富士康首度打破沉默，9日下午，富士康集團媒體辦主任劉坤、富士康集團衞生部部長芮新明以及富士康工會副主席陳宏方，一起接受記者專訪。

首先我們必須承認，自殺是個社會性的問題，員工日常生活經受的干擾並不單一，導致員工尋求自殺的因素有很多。但也有一點不容迴避，尋死作為一種精神解脱，必然要經歷一番激烈而痛苦的艱難選擇過程，而在內心深處暴發的生與死的激烈鬥爭，常常會表現出許多異常的徵兆，為營救工作提供了機遇和空間。企業經營管理者和工友們的責任在於，當員工陷入生死困境而不能自拔的時候，能夠及時發現蛛絲馬跡，作出科學判斷，迅速伸出援手，將他們從死亡線拉回來，拯救脆弱的生命，化險為夷。

富士康集團工會副主席陳宏方認為，富士康在深圳共有31萬是普工，其中大多數是80後、90後的。這部分羣體自我維權意識很強，沉迷於網絡的虛擬空間，很少與身邊的同事溝通。加之在分配員工宿舍時人員居住比較混亂，一個宿舍內的人員往往是好幾個部門的人，他們之間往往缺乏共同語言，缺少一個聯繫的紐帶。員工所面臨的孤獨與無奈，完全可以想象。

據介紹，最近頻發的跳傷亡事件中，事發員工年齡絕大部分在18到23歲之間，只有一名是28歲。這些員工上崗時間絕大部分在六個月之內，有一些進廠還不到一個月。新員工剛進廠沒多久就出事，暴露了富士康的之“冷”，管理制度是冷冰冰的，工作緊張得令人窒息，業餘文化生活簡單枯燥，員工缺乏必要的人文關懷和心理援助，再加上難事而又寡助無援，難免會一時想不開而尋短見，富士康在管理和企業文化方面確實有需要“檢討”的地方。

而眼下真正需要深刻“檢討”的則是，富士康內部管理制度的冷酷與人情世故的'冷漠。孫丹勇跳之後，曾有人注意到其他員工的冷漠反應，並將那種沒有同情和憫惜的心理稱之為“狼性化管理”所導致的自私和偏激。也曾有記者通過深入採訪後，直截了當地批評富士康就是“血汗工廠”。而對於今年1月以來接連發生六起墜樓傷亡事件，富士康則一直選擇了沉默，直到4月9日下午，處於輿論漩渦中心的富士康才首度直面媒體做出檢討，與其説是反應遲鈍，不如説是對員工生命的冷漠。據富士康集團媒體辦主任劉坤證實，最近的多起跳事件，事先均有一定的徵兆。“其中某跳女工，因為老鄉朋友調到其他園區工作，之前已在宿舍哭了兩天，但其他舍友和朋友沒及時把這情況反映給公司。”當一些員工有某種傾向的時候，而企業沒能夠及時把悲劇阻止在萌芽狀態，這説明富士康集團內部的信息通報體制目前還不完善，同時，也暴露出員工之間的人情冷漠，相互之間老死不相往來，彼此麻木不仁，缺乏必要的溝通與照料，這才是富士康“跳門”洞開的癥結所在。

讓員工把心留下，這歷來都是企業經營者孜孜以求的管理之道。事實上，企業經營是人心的經營，是創造家的温馨。通用電氣公司在日本有個經營石油的子公司叫左光公司，該公司一直靠感情化管理佔穩市場，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨佔鰲頭。該公司規定，即使是公司經營最困難的時候也絕不許辭退任何一個員工，公司要與員工共渡難關。二戰後，因日本石油經營權受到限制，左光公司在國外的分公司被迫關閉，在經營極端困難的情況下，社長卻向各級主管下達了一個“死命令”：絕不允許開除任何一個員工。從社長到員工團結一心，到處打活幹，終於渡過了難關。社長説：“當員工進入左光公司後，每個人就如同我的兄妹子女一樣，我希望凡事都以父母的心情、兄弟的心情來處理、來解決。一個家庭絕沒有因家道疲乏敗落而趕家人出門的道理。”左光公司注重通過加強經營者與員工之間的情感和信賴，最大限度地減少公司內部人際間的緊張關係，不斷將企業做大做強，富士康是否能夠從中受到有益的啟迪呢？

肖伯納説：“人生有兩出悲劇：一是萬念俱灰，另一是躊躇滿志。”面對這兩種情況，都需要周圍的人們及時伸出援手扯扯袖子，動嘴規勸幾句，使其重歸理智。80後也好，90後也罷，都不是主要的，解決問題的關鍵在於，經營者要切實以人為本，把員工當成具體實在的人，以父母之心，兄長之情，尊重員工、理解員工、關愛員工，時刻都知道員工在哪裏、在幹什麼、在想什麼、需要什麼，把幫助及時送上，只有經營者把員工放在心裏，員工才會把企業高高舉起。