企業文化為什麼是企業的軟實力

文化的力量

當我們將企業放在一起比較強弱、優劣時，常常聽到人們説好企業裏的員工素質高。這是一個認識誤區。人，都有優點和不足，作為個體比較時，差異明顯，而就一個企業而言，個人素質的差異並不對整個組織的有效性產生決定性的影響。強調個體素質，是我們在不能解釋這一現象時得出的似是而非的結論。企業組織有強有弱，個人表現有好有壞，這個現象的後面其實是企業文化。

我們都遇到過這樣的情況：

有的人在我們單位是條蟲，換了個公司卻成了龍；

我們從外單位挖來的人才，在我們公司施展不開，表現令人失望；

有的單位的員工，週日晚上興奮得直搓手：“明天又要上班了！”

有的單位的員工感覺上班是折磨：“週五怎麼來得這麼慢啊？”

躊躇滿志的大學畢業生，參加工作時充滿希望，決心大幹一番，不久熱情消退了，接着稜角磨掉了，人變得乖巧，圓滑。

隨便列舉的這幾個例子彰顯環境或者風氣的力量。在好的風氣中，惡人能變善，在惡劣的風氣中，好人也學壞。在壞的風氣中能維持善的是少而又少的聖人。我們説組織建設的重點是建設企業文化，就是出於這個道理。

企業文化用通俗的語言講就是企業的風氣。就像我們的部隊有部隊作風，例如好八連的愛民和艱苦樸素，鋼六連的堅忍不拔和無堅不摧。我們的學校有校風，例如注重基礎、學術民主。共產黨有黨風，即理論聯繫實際，密切聯繫羣眾，批評與自我批評。企業也各有自己作風，有的穩健，有的敢闖，有的注重質量，有的注重服務，有的環境寬鬆，利於創新，有的管理嚴格，一絲不苟。可惜我們沒有系統總結過創建作風方面的方法、推廣過這方面的經驗，所以在人們的印象裏，似乎作風是偶然的、自然形成的。

如果用理論的'語言表述，多數人接受的説法是，企業文化是企業內主流的價值觀和行為方式，它由領導者倡導，身體力行，後為員工們接受、採納，最終成為企業的風氣。每個企業都有自己的文化，不過，有的純粹，有的混雜；有的正派，有的不健康；有的是倡導的，有的是無意識中形成的。作為科學管理的重要概念，企業文化的建設應該是有導向、有計劃的。

有的管理學者把定義範圍擴大，總括企業的使命、願景、價值觀、目標，通稱為企業理念。

企業文化也好，企業理念也罷，其目的都是讓企業的目標成為每個人的目標，把企業的價值觀變每為個人的信念，化為每個人的行動，成為人們日常工作、行為方式、待人處事的準繩。一個企業如果有好的企業文化或者共同的企業理念，就能做到上下一致，同心同德。德魯克説得好：沒有共同的目標與價值觀，就沒有組織，有的只不過是一羣烏合之眾。

企業要做百年老店，長期存在下去，不能只靠個別英雄人物，而是要靠制度，靠文化。只有這樣，當優秀的領軍人物離任後，公司的競爭力和業績仍有可能延續。中國的中藥房應該多如牛毛，唯有同仁堂換了多少代掌門人，百年不倒，想來應歸功於它賴以安身立命的店規堂訓：同修仁德，濟世養生。

怎樣建設企業文化

文化環境是個抽象的存在，它看不見，摸不着，但是無處不在，瀰漫於整個組織乃至肌體的每一個細胞之中。造成並支持文化環境的卻是三類具體而實在的原則：一是成文的，規章制度和紀律屬於這一類，是強制的，二是不成文的，有如約定俗成的規則，習慣演化成的自然，是自覺自願的；三是核心價值觀，是企業不遺餘力提倡和堅持的。

先説成文的制度

制度，寫成文字且強制執行，那一定是不可逾越的底線，其重要性可想而知。不拿羣眾一針一線，紅軍贏得了羣眾的支持，不虐待俘虜，有力地動搖了敵方的意志，説沒有紀律，就沒有革命的勝利，恐怕不為過。有個企業明文規定下級不準當面讚揚領導幹部，那裏就沒有阿諛奉承的風氣。規定24小時之內必須答覆客户的質詢，客户的投訴就少，滿意度就高。