項目管理小結

項目管理小結1

對軟件項目的管理者來説，他最應該關心的是能否按時優質地交付產品的問題。在計劃軟件開發的路線時，他必須首先考慮軟件基本功能的實現和工程交付期，其次，才考慮產品的賣點，許多工程失敗的原因就在於設計者沒有時間概念，工程前鬆後緊或增加了許多次要的技術特徵，這樣反而對產品質量形成了威脅，總之，最重要的是懂得統籌安排各個環節。

面試程序員

理想的方法是由開發小組的其他成員一起來面試，如果誰看不上眼，他都不能加入，否則以後會有很多麻煩。這樣做的另一個好處是藉此機會互相認識一下，經理一定要把新員工介紹給大家，並且小組每個員工都應該過來握手介紹自己，這是起碼的招聘禮節。

程序員需要關心尊重

曾經有個例子，某公司開發人員王某由於剛開始學習編程，技術水平差一點，常常受到經理的“另眼相看”，每次軟件出現了問題都懷疑是他的原因，老開他的低級玩笑，這位員工會有怎樣的表現就可想而知了。經理通過這種手段能夠迫使這一位自動辭職嗎？非也，這位員工後來工作非常不負責任，把代碼寫得既長又重複，且在代碼中留下大量的隱患，此時，經理卻反而不敢過份得罪他了(否則，留下的巨量代碼很難維護)。如果認為某人不適合目前工作，為何不另請高明？既然已經請他作了這件工作，就得尊重他。不能指望開發人員在非工作場合談吐得體、辦事周到、眼觀六路、耳聽八方，正所謂“尺有所短，寸有所長”，例如要求技術人員在酒席宴上象公關小姐或公關先生一樣舉止適度，從來不會有好的效果。軟件人員普遍喜歡自由而寬鬆的工作環境，最好不要做過多的無謂的規定，例如不準遲到、上班必須換拖鞋，否則罰款等等。如果確實有人經常上班遲到，工作不認真等，首先應該瞭解原因，此時多作思想工作是必要的，許多公司的經理們認為“思想工作”是過時的東西了，其實不然，私企職工揹負的心理壓力其實很重。他們特別需要有人關心，特別需要心理上的“減負”。管理需要合理地使用資金，有的公司在不該花錢的時候花錢，在需要花錢的時候節支，結果卻事倍功半。例如，員工向公司提出買台電視、熱水器、電風扇等生活設施(甚至是廁所的紙巾)時，公司強調節支，而在組織大家集體乘飛機到外省旅遊這種事情上卻捨得花錢，這種現象比較普遍，效果卻不一定好，因為員工會認為公司集中花一筆錢是在收買人心。所以，關心職工的事情需要過細地作。

心態調整問題

作坊式作業的時候，軟件是由一兩個程序員寫的，軟件寫完了，雖然在產權上這個軟件或許不是自己的，但程序員心裏會覺得這個軟件就是自己的，對這個軟件的感情就象對自己的兒子一樣，關於這個軟件一切成敗榮辱都被看成是自己的，在這種心態下，程序員會不分白天黑夜地超常投入。而現在的軟件一般都是十幾人、幾十人甚至上百人協作完成，軟件寫成後究竟是誰的？有了榮譽是誰的？都不是太明確，同樣，軟件有點毛病也不專是哪個人的，而是大家的，既然是大家的事情，那就讓大家來做，我為什麼多操那個心？如何在大協作的背景下最大限度地提高個人的積極性很值得仔細研究。設計部分大家參與、多開會交流、讓程序員直接傾聽用户對自己工作的意見等方法不妨一試。

項目管理小結2

我國經歷了改革開放30多年的經濟高速增長，特別是20xx年超越日本成為全球第二大經濟體後，國內經濟呈現疲態，中國經濟步入由高速增長轉為中高速增長的新常態。

在國內傳統行業市場逐步萎縮的形勢下，有條件的企業為尋求持續發展，大多選擇採用“走出去”的戰略，利用自身優勢，在廣闊的國際市場上與世界知名公司同台競技，苦練內功，不斷提升質量與服務水平，逐步擴大海外市場陣地，提高產品覆蓋面和品牌認知度。

近年來，北方重工以“重大裝備、高端成套”為主攻方向，以科學發展觀為指導，結合國內外經濟形勢，積極向工程服務商的市場身份轉型。

北方重工的成套工程項目管理工作從無到有，在前進中不斷摸索，已建立了較為完善的管理制度和運作流程。但仍存在技術力量配備不齊全(如沒有土建、公用、預算和強電等專業人才)、缺乏系統管理經驗、執行過程管理不到位而造成項目拖期及成本增加等問題。現分三個階段(投/議標階段、執行階段、收尾階段)對已完成項目管理工作的經驗和教訓簡要小結如下：

1、投/議標階段：

投/議標階段對合同生效後的執行有決定性影響。此階段決不可忽視，必須高效響應，穩妥決斷，否則將給整個項目管理帶來不可估量的隱患。

首先要完成技術標，分析業主要求的標準及性能指標。通常我們會選擇熟悉的中國標準，其他標準對我們來説不易把握，且投標準備階段時間緊迫，一般只有10天左右的時間，技術部門很難在這段時間裏熟悉一種新的標準，同時我們的大部分國內分包商也很難配合。此時不應閉門造車，應積極協調專業的設計院協助完成技術標工作。

編製成本預算及商務報價。總包項目商務報價比較繁雜，涉及上百種設備、技術服務、工程施工、運輸、保險、税務等。詢價工作量大。同時要考慮一筆不可預見費用，用於彌補報價中未考慮的因素。成本預算中一定不能缺少前期投入資金利息的部分。

進度計劃的編制。往往在此階段編制的計劃較粗略，但在執行中，業主監督的重點就是進度。因此進度計劃一定詳盡準確，考略多種因素影響，如雨季、凍土期、節假日等。

在完成以上工作的同時，對招標文件的合同條款進行合同評審。通常來説此階段時間很緊張，各部門應高效配合，對於合同中的不利因素及潛在風險進行評估，做出抉擇。

在以往的項目管理執行中，項目管理工作均是在合同生效後才開始開展，此時已經晚了。項目管理團隊在項目進入投/議標階段就應該介入，這樣簽訂的合同才便於執行，避免生效後雙方就合同內容發生糾紛。由於缺乏相關經驗，以往簽訂的總包合同主要存在如下問題：

1)合同中部分條款沒有經過仔細推敲研究，造成了執行過程中與業主爭執不斷。

一般總包合同都是由甲方或甲方諮詢公司提出，留給乙方查閲的時間很短。而且在合同談判時，焦點通常集中在價格、範圍、工期這三個問題上，往往忽視了合同其他條款。雙方對於這些合同條款沒有進行深入研究瞭解，使得雙方在項目執行過程中產生了很多分歧。

2)合同中沒有對匯率的相關約定，影響項目收益。

總包合同一般都會鎖定價格，即合同總價不因市場價格因素變化而變化。但境外總包合同一般會以歐元或美元簽訂，此時匯率的變化對收益的影響就不得不考慮，否則會對項目造成不小的損失。

3)合同範圍中出現的問題，造成成本增加。

對於合同範圍一般會以一段概括性的文字描述，有時會與合同中其他內容矛盾。這就要求我們有足夠的時間查閲合同。由於時間倉促，又缺乏相應的工作經驗，沒能明確界定合同執行範圍，如接地、電纜支架、給排水管道等材料標準等，造成了項目成本的增加。

4)對合同中約定工期的風險認識不夠。

工期是業主簽訂合同的主要考量因素之一。因此整體的進度表應準確，但業主往往預期的工期都難於完成。此時需認真評估工期風險，以免因拖期原因受到經濟懲罰。

2、執行階段

在合同簽訂後即建立項目經理負責下的項目管理部，配齊各專業人員，明確職責，理清工作流程，避免內部界面間風險的產生。在整個執行階段重點圍繞控制質量、進度、回款三個方面開展項目管理工作：

1)國內支持部分

在合同生效後立即組織開展設計，在方案確定階段與設計院一起進一步明確業主的相關技術要求，並督促業主如期完成設計的確認工作，避免因設計返工而延誤整個項目進程現象的發生。招標採購設備、材料、施工分包商，堅持質優價廉的原則，尤其應關注分包商行業聲譽。按計劃階段性付款，依據資金使用計劃貸款，付款應及時。分包商質量監造，一般業主會要求在分包商廠家監造，應合理控制監造時間，以免影響集港發貨。集港發貨時應預先與貨代交流，避免出現禁運物資。發貨後及時到銀行交單，確保信用證回款。

2)現場管理方面

在合同生效後，項目部部分人員就應進入現場，充分了解當地政策、法規、習俗，避免發生因文化差異引起的衝突。根據預先編制的進度計劃，組織協調施工單位開展建設工作，並按照實際進度隨時修訂進度計劃安排，切實做好各環節進度管理。在做好現場安全管理工作的同時，做好設備及材料的接收、清點、保存工作。特別需要注意的是：在開工前應與業主約定現場簽證及驗收工作流程，以免在驗收時誤工。

從以往項目執行情況來看，執行階段主要存在以下問題：

(1)組織機構問題

組織機構不健全，工作職責劃分不清晰，投入的人力不足，缺乏的相應的管理經驗及專業知識，只能邊學邊幹，導致沒能正確使用項目管理方法進行資金、進度、質量管理。

(2)資金使用問題

我們對業主支付資金狀況不理想的情況沒有充分估計預判，沒能及時制定和修訂專門的回款和付款計劃，沒有對資金充分合理運用。

(3)設計問題

圖紙確認週期較長。雙方的技術理念差異，溝通的不順暢，業主政府的硬性要求等導致了圖紙確認的延期，直接造成了工程的拖期。

(4)設備監造問題

業主對於設備的監造很嚴格，設備檢查過程緩慢，第一批主機設備檢查時，業主僱傭了多家檢驗公司來中國檢查，部分設備報廢返工。我們的項目管理設備監造水平能力也亟待提高。

(5)集港發貨問題

集港涉及到分包商設備產成情況、貨代、船務信息、報關單據等多方面內容。對於我們是一個全新的領域，經驗的不足制約了發貨進度。

(6)設備保管問題

設備運至現場保管不力，存在鏽蝕和損壞現象。設備保管問題在任何現場都會存在，只有合理安排發貨時間，減少保管時間，及時修復或補發損壞部件，才能不影響後期安裝調試。

3、收尾階段

在收尾階段，雙方會產生很多分歧，主要矛盾包括：因政策法規引起的糾紛，如法律、税務、保險方面;業主對於設計、採購、施工等方面遺漏的罰款要求; 業主對於工期延誤的罰款要求以及我方認為業主方延誤的索賠;雙方在缺陷整改費用方面的分歧等等。

項目收尾階段比較艱苦漫長，整個執行階段存在的所有問題都會在此階段由業主提出，並提出罰款要求。同時業主出於自身利益的考慮，我方不容易在業主方取得最終驗收，且業主會提出很多缺陷問題阻礙我公司人員離場。履約保函很難得到釋放。這些都增加了項目的成本，影響了項目的最終收益。

從以上分析不難看出，過去的6年時間裏，我們儘管在項目執行方面取得了一些成績，但存在的問題也絕對不容小覷，這些問題的存在導致了項目的拖期、成本增加，影響了項目的盈利能力。

項目管理小結3

老子説：“天下難事必做於易，天下大事必做於細。”凡事都是由許多細節組成，只要把細節做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。工程項目精細化管理不僅是我們適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業深化改革的必然選擇。

改革勢在必行，在中國XX股份公司、局集團公司、三級公司及各項目部全面宣傳和貫徹落實工程項目精細化管理之時，我們企業的每一個人都必須從思想上高度重視此項工作，積極參與進來，學習先進理念和管理方法，在項目上全面推行工程項目精細化管理是企業轉型升級，全面提升項目管理水平和盈利水平的先進管理模式，萬不能走過程，要真學真用，要通過系統的學習，理解掌握，解決項目實際問題。通過深入參與學習企業工程項目精細化管理，談談對工程項目精細化管理的粗淺認識。

精細化管理是企業科學管理的精髓，是運用程序化、標準化、數據化、信息化的管理技術，對生產經營實行有效管控的現代管理模式，能夠最大限度地優化資源佔用、降低管理成本、提高管理效益。對於企業管理特別是工程項目管理來講，精細化就是效益，精細化就是進度，精細化就是質量，精細化就是安全。

實現精細化管理要求每一個崗位，每一位員工的工作都要精細化、制度化、規範化、精益求精，只有全員參與，從自我做起，才能使精細化管理落到實處，最大限度發揮精細化管理的作用，實現企業的盈利水平不斷提升。主要有以下幾點：

　一、 明確精細化管理的目的，強調精細化管理實施的重要意義。

實施精細化管理，就是從小事入手，對每個細節都精益求精，做到事事有人管、處處有人管、事事有檢查、時時有計劃、事事有總結，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點，提高管理效能。各部門要着力培養人才，通過培訓提高職工思想意識，規範職工標準化操作，更多的通過培訓把標準化操作貫穿到每個人的工作習慣之中，為實現精細化管理培養合格的人才，通過人才的職業化實現管理流程的職業化、精細化、標準化，從自身而言,要通過學習意識到本職工作的重要性,在工作中,合理定位,做好自己的事情，如果把企業比作'一部列車'一樣的系統,把領導層比作'機頭',把基層人員比作'身體',如果一個企業,每一個人都能合理'定位',能認識自己所處的地位和職責,完成好自己所負責的工作,發揮好自己的'專長',就能使企業這部列車平穩而快速地行駛。

　二、運用精細化管理信息操作平台進行數字分析，提升管理水平。

各職能部門應不斷進行專項分析討論，快速熟悉掌握前台管理轉變為後台管理操作平台的應用，吃透工作流程，讓業務技能強，經驗豐富的管理者參與後台管理，在提高效率上下功夫，通過對數據的分析，找出問題所在，然後制定詳細可行的控制措施，並落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。數據分析要求分月份、分原因、分品種，做成曲線圖、對比表，針對數據分析找出原因所在，根據問題所在跟蹤生產過程。前期數據分析加上實際跟蹤數據進行對比，找出哪些為可控指標，制定控制措施，責任劃分清楚，並貫徹落實。

　三、通過考核、獎勵、處罰等手段，引導、培育、推進工程項目精細化管理。

規範和加強項目部管控的基礎工作，系統梳理管理流程，防止漏洞與缺陷，細化項目部的各項制度、記錄、流程、標準、監督、控制、考核體系，使項目部管理基礎工作更加規範化和系統化。同時，把規定和制度化納入考評指標。如果只是一味地要求管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒有先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實處。通過宣傳精細化管理，提升職工思想意識，並全員參與，實行獎罰機制，快速推進精細化管理才能產生真正起到預期效果，否則只會是南轅北轍。

　四、加強本企業的文化建設.完善自身的管理機制

建立以人為本、全員參與的企業管理運營平台，以柔性化的手段和人性化的管理，處理好領導與職工、職工與職工、職工與組織、組織與組織之間的關係，相互之間進行溝通和互動，實現人文關係哲學層面的精細化管理。隨着市場經濟的高度發展,企業在工程項目精細化管理的應用上,特別是社會分工越來越細,專業標準越來越高的社會趨勢下,精細化管理的重要性日見明顯，精細化管理是種意識,觀念,是種態度與文化。因此,在企業中實施工程項目精細化管理,就是對工作過程中的每一個細節都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度負責的態度,做到事無鉅細,不斷培養個人紮實,嚴謹的工作風格,把精細化管理的企業文化理念滲透到企業生產的每一個環節,真正消除管理上的盲點,使企業在競爭中步步為贏。

工程項目精細管理重點是轉變觀念，對標改進不足，學習先進理念，與市場接軌，讓每個人都參與進來，用現代化科學的管理方法實現項目工程管理精細化，最終實現企業健康可持續發展。工程項目精細化管理把項目的全生命週期分為投標管理、前期策劃、組建經理部、施工準備、過程管理、收尾管理、後評價等七個階段，這些工作並不陌生，也是三級公司及基層項目部一線管理人員具體的工作，只要不脱離實際，學習借鑑後及時應用到工作實際當中，真正理解透徹，執行到位，實現由前台管理轉變為後台管理後，圍繞一箇中心，提高項目綜合管控水平和盈利能力，實現由粗放式管理到數據化、信息化和流程化管理，讓工作真正有標準，就能大大提高企業對項目部管理實現精細化管控的目的。

項目管理小結4

項目時間管理中的過程包括：活動定義、活動排序、活動的資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃以及進度控制。

活動定義

為了得到工作分解結構（wbs）中最低層的交付物，必須執行一系列的活動。對這些活動的識別以及歸檔的過程就叫做活動定義。

輸入：工作分解結構、項目範圍説明書、組織的過程資產。

工具和技術：1、分解（分解是指將項目組成部分細分為更小。更易於管理的單元以便更好地進行管理和控制，此處的最終成果是指活動，而不是指可交付物）。工作分解結構作為編制最終活動清單的基礎。2、模板3、詳細層次4、專家判斷。

輸出：項目活動清單、活動清單屬性、工作分解結構和字典（更新）、里程碑清單（里程碑是項目中的重大事件，通常指一個主要可支付成果的完成）。

一個好的里程碑最突出的特徵是：達到此里程碑的標準毫無歧義；不需要太多説明。

里程碑計劃的編制可以從達成最後一個里程碑即項目的終結點開始，反響進行，在對里程碑概念的確定上，可以用“頭腦風暴法”來畫出草圖。

活動排序

活動排序也稱為工作排序，即確定各活動之間的依賴關係，並形成文檔。

輸入：活動清單、活動清單屬性、項目範圍説明書、里程碑清單。

工具和技術：

1、pdm(前導圖法)：這是一種利用節點表示活動，用箭線表示活動排序的一種編制項目網絡圖的方法，這種方法也叫單代號網絡圖。

前導圖法包括四種活動依賴關係：

fs：結束---開始的關係最常用的。

ff：結束---結束的關係

ss：開始---開始的關係

sf：開始---結束的關係

2、adm（箭線圖法）：這種方法與前導圖方法相反，是用箭線表示工作、節點表示工作排序的一種網絡圖方法，這種方法又叫做雙代號網絡圖法。

adm三原則：網絡圖中每一時間必須有惟一的一個代號；節點序號沿箭線方向越來越大；流入（流出）同一節點的活動，均有共同的後繼活動。

adm網絡圖繪製規則：網路圖是有方向的，不允許出現迴路；直接連接兩個相鄰節點之間的活動只能有一個；一個作業不能在兩處出現；箭線首尾必有節點，不能從箭線中間引出另一條箭線；網絡圖必須只有一個網絡始點和一個終點；各項活動之間的銜接必須按邏輯關係進行；工作或事件的字母代號或數字代號，在同一網絡中不允許重複使用，每條箭線箭頭節點的編號必須大於其箭尾的編號；儘量避免箭線交叉；標註出各項工作的歷時。

虛活動不消耗時間，在網絡圖中由一個虛箭頭表示，目的是鑑別，作用是更好地識別活動，更清楚地表達活動之間的關係。

3、進度計劃網絡模板

4、確定依賴關係：活動之間的先後順序關係叫依賴關係。強制性依賴關係即工作中固有的依賴關係。這種關係是工作之間本身存在、無法改變的邏輯關係；可自由處理的依賴關係是人為組織確定的，即兩項工作可先可後的組織關係；外部依賴關係涉及項目與非項目活動之間的關係。

邏輯關係的表達分為平行、順序和搭接三種形式。

平行：相鄰兩項活動同時開始。

順序：相鄰兩項活動先後進行。

搭接：兩項活動只有一段時間是平行進行的。

輸出：項目計劃網絡圖、活動清單更新、項目管理計劃和項目範圍説明（更新）。

活動資源估算

活動資源估算包括決定需要什麼資源（人力、設備、原料）和每一樣資源應該用多少，以及何時使用資源來有效地執行項目活動。它必須和成本估算相結合。

活動歷時估算

活動歷時估算是項目制定計劃的一項重要工作，它直接關係到各事項、各工作網絡時間的計算和完成整個項目任務所需要的總時間。

項目活動歷時估算是根據項目範圍和資源的相關信息為進度表設定歷時輸入的過程。估算通常採用漸進明細的方式，同時過程需考慮輸入數據的質量和可獲得性。估算完成某活動所需時段數量要考慮該活動過程時間（間歇時間）。

制定進度計劃

制定進度計劃就是決定項目活動的開始和完成的日期。根據對項目工作進行的分解，找出項目活動的先後順序、估計出工作歷時之後，就要安排好活動的進度計劃。

制定進度計劃的輸入：

1、範圍説明書在制定進度計劃過程中，有兩個主要的時間約束條件：活動開始或結束的強制性日期；項目發起人、項目客户和其他項目干係人經常指定關鍵事件和里程碑。

2、項目進度網絡圖

3、活動歷時估算

4、活動資源要求

5、資源可用性

6、風險記錄

7、活動清單屬性

8、資源日曆

9、約束條件

制定進度計劃的工具和技術：

1、關鍵路徑法（cpm）是藉助網絡圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或最遲開始和結束時間。cpm法的關鍵是計算總時差，這樣可決定哪一個活動有最小時間彈性。核心思想是將wbs分解的活動按邏輯關係加以整合，統籌計算出整個項目的工期和關鍵路徑。

由於在網絡圖中的某些活動可以並行的進行，所以完成工程的最少時間是從開始頂點到結束頂點的最長路徑長度，稱從開始頂點到結束頂點的最長路徑為關鍵路徑，關鍵路徑上的活動為關鍵活動。

2、所需時間與費用

3、計劃完成時間的縮短

縮短計劃的步驟：（1）找出關鍵路徑；（2）找出關鍵路徑上單位時間費用斜率最小的割線；（3）按其費用斜率，制定將步驟（2）找出最小割線的活動或活動組所需時間縮短到極限的進度；（4）在步驟（3）中縮短進度後，計算其費用的增加額；（5）將步驟（3）得到的新進度再返回到步驟（1）；（6）如果所有割線的費用斜率在步驟（3）都是無窮大，則停止繼續縮短。

估計所需時間，計算三個值：正常所需時間mij、樂觀估計時間aij、悲觀估計時間bij。

此時，期望值dij=(a+4m+b)/6方差為：σ2=[1/6（bij-aij）]2

制定進度計劃的輸出：

1、項目進度計劃常用表示形式為：帶日期信息的項目網絡、甘特圖、里程碑圖。

甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時間計劃編制的方法，主要用於項目計劃和項目進度安排。

里程碑圖僅表示主要可交付物的計劃開始和完成時間以及關鍵的外部接口。

2、進度計劃的詳細依據

3、進度管理計劃（更新）

4、資源需求（更新）

進度控制

項目進度控制時依據項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。有效項目進度控制的關鍵是監控項目的實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，並立即採取必要的糾正措施。

進度控制的步驟：分析進度，找出哪些地方需要採取糾正措施；確定應採取哪種具體糾正措施；修改計劃，將糾正措施列入計劃；重新計算進度，估計計劃採取的.糾正措施的效果。

加速項目進度的重點應放在有負時差的路徑上，時差負值越大的路徑其考察的優先級越高。在分析有負時差的活動路徑時，應把精力主要放在近期內的活動和工期較長的活動上。

當項目的實際進度滯後於計劃進度時，通常可用以下一些方法縮短活動的工期：投入更多的資源以加快活動進程；指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；減小活動範圍或降低活動要求；通過改進方法或技術提高生產效率。

進度控制輸入：項目進度計劃、績效報告、已批准的變更需求、進度管理計劃。

進度控制的工具和技術：進展報告、進度變更控制系統、績效測量、進度管理軟件、偏差分析、計劃比較甘特圖。

進度控制的輸出：進度計劃（更新）、變更需求、建議的糾正措施、取得的教訓。

縮短項目進度的技術主要如下：

1、變更項目範圍：主要是指縮小項目的範圍；

2、趕工：是一種通過分配更多的資源，達到以成本的最低增加進行最大限度的進度壓縮的目的，趕工不改變活動之間的順序；

3、快速追蹤：也叫快速跟進，是指並行或重疊執行原來計劃串行執行的活動。快速跟蹤會改變工作網路圖原來的順序。

進度控制包括相互影響的三個環節：

（1）進度計劃是進度控制的基礎。

（2）進度控制是通過項目的動態監控實現的。

（3）對比分析並採取必要的措施是進度控制的關鍵。

甘特圖、pert圖和時標網狀圖是幾種常用的進度控制圖表示方法。

pert圖不僅可以表示子任務的計劃安排，還可在任務計劃執行過程中估計任務完成的形勢，分析某些子任務完成情況對全局的影響，找出影響全局的區域和關鍵子任務，以便及早採取措施，確保整個任務的完成。pert圖中，用箭頭表示事件，圓圈節點表示事件的起點和終點。

為了評價一個項目趕工的意義，應首先計算每個能夠趕工的關鍵活動的成本和時間的斜率。

工期分為三種：計算工期、要求工期和計劃工期。

計算工期：根據網絡計劃時間參數而得到的工期。

要求工期：任務委託人所提出的指令性工期。

計劃工期：根據要求工期和計劃工期所確定的作為實施目標的工期。

工程網絡計劃的計劃工期不超過要求工期，當計劃工期大於要求工期時，需要對網絡圖進行優化。

網絡計劃的優化包括工期優化、費用優化（成本優化）和資源優化。

如果在項目的網絡圖中有多條獨立的關鍵路徑，考慮對質量的影響，優先選擇的壓縮對象應是這些關鍵路徑上“直接費用率之和最小”的工作組合。

單代號網絡圖計算

最早開始時間

工期

最早結束時間

最遲開始時間

浮動時間

最遲結束時間

根據bs6046標準所標識的節點

通過正推法計算出最早開始時間、最早結束時間。正推法是從網絡計劃的起點節點開始，順着箭線方向依次進行。

通過倒推法計算出最遲開始時間、最遲結束時間。倒推法是從網絡計劃的終點節點開始，逆着箭線方向依次進行。

最早開始時間=緊前工作最早結束時間的最大值。當未規定起點節點（活動、工作）的最早開始時間時，其最早開始時間為0。

最早結束時間=最早開始時間+歷時。

最遲結束時間=所有緊後工作中最遲開始時間的最小值。

最遲開始時間=最遲結束時間-歷時。

自由時差=所有緊後工作中最早開始時間的最小值-最早結束時間。

總時差=最遲開始時間-最早開始時間=最遲結束時間-最早結束時間。

影響進度的主要因素可以歸納為以下幾個方面：人的因素，材料、設備的因素，方法、工藝的因素，資金因素，環境因素。

傳統的工期壓縮技術有趕工、快速跟進（並行）、增加優質資源、提高資源利用率、外包和縮小項目範圍等。在工期壓縮過程中，要注意加強和項目干係人的溝通。與客户進行溝通來確定能否縮小範圍和外包，以應對強制日期的交付；與項目成員溝通，制訂好的績效考核方法，提高每個成員的績效；與職能經理溝通，申請增加優質資源。

項目管理小結5

項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。為了達到預期的效果，朝着我們需要的方向發展，就要進行項目管理。項目管理存在於各行各業，培訓就是讓我們更好地認識它，並將其用於實踐工作中。這次項目管理的培訓，有幾點我比較印象深刻。

一、事前控制：

“預先控制不如事外控制，事外控制不如事前控制”。在一個項目成立前，我們必須對行業、發展方向以及結果有個宏觀的瞭解，有個大致的輪廓。這樣，才能有的放矢，在實際操作中才能控制和糾正。項目成立了，在運行過程中的投入，更要做到良好的預算。將整個項目分解為工作包，明確每一項支出的情況，分配好費用，確實做到可控性。

二、資源的攫取和使用：

項目規劃完成後，緊接着就要着手開始動工。當然只有了規劃，還要配備齊備的設備、人力等資源。作為項目經理首先要根據工作量，選擇合適的人員和設備，做好進度計劃，對項目過程中進行管理。根據預算，開始組建團隊，組員們都有各自的分工及專長，進行施工過程中的安排。項目經理對組員進行必要的培訓，明確任務及工作安排，基本具備條件了。

三、溝通：

溝通是項目管理的橋樑。每個項目都不是一兩個人或者一兩個專業的交疊就能簡單的完成的，涉及到各行各業，還有各種各樣的人。溝通可以讓你的團隊，更有凝聚力，更有序地進行工作，讓項目更加順暢進行。溝通不僅包括內部溝通，還有外部溝通。內部溝通，可以使大家形成默契配合，利用自己的專長，更好地去解決問題。外部溝通，可以使項目的推進環境得到改善，創造有利的外部條件，推動項目發展。學會溝通，才能讓你的工作遊刃有餘。

四、過程中控制：

要想項目朝着預定的方向進行下去，必須時時進行比較，糾正。在過程中，每個階段開始及結束，一定要做到比較、參照。出現問題，及時進行糾正，就像高樓層層砌築，一層歪了好修改，層層歪下去就無法彌補了。過程中監控也是相當重要的。

五、歸納與總結：

每個項目都具有它的獨特性，做完每個項目要做好歸納總結，把整個歷程記錄在案。出現的問題，如何解決，怎樣有序高效的推進，這都是寶貴的資料。在項目完成時，團隊要好好總結、整理，為以後其他的項目提供依據。

通過為期五天的培訓，雖然時間很有限、講授的知識也很有限，不能把項目管理很好地拓展開了，但是這也讓我受益匪淺，給自己在項目管理過程中提供理論依據和參考，為以後的工作也給了不好好的建議。我要繼續學習和琢磨，好好地將其掌握，能夠運用。