績效面談個人小結

篇一：績效面談個人小結

為了更好，更形象的向大家表現績效，我們採用了模擬績效面談的方式，向大家展示績效的效用。

績效面談是指管理者要對員工的績效表現進行打分，確定員工本週期績效表現，然後，根據結果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現好的方面和不好的方面都有一個全面的認識，以便在下一個月績效做得更好，達到改善績效的目的。

績效面談雖然能加強管理者和員工的溝通，讓員工認識到自己的不足，但是仍有很多員工產生牴觸，有就需要管理者做好充分的準備，採用合適的方法，使員工認識到自己的不足，從而提高員工的工作績效。

在這次績效面談模擬中，我扮演的是一個觀察者的角色。在不被員工察覺的情況下記錄下此次績效面談的過程以及其中的優缺點，並進行一定的評估。

例如：管理者是否以某種方式創造一種融洽的氣氛？管理者是否開門見山説明談話目的？談話目的是否表述得清楚簡明？上司是否批評下屬上司有沒有表揚下屬？談話結束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達到了公正和準確？等等。

經過這次績效面談，使我更加深刻的瞭解到績效管理的重要性，和進行一次績效面談應該做好哪些準備工作，管理者應該使用哪些技巧，注意和避免面談中的一些問題，從而使績效面談成功結束，達到預期的結果。把課本知識與實踐相結合，有助於我們的理解和運用。

篇二：關於績效面談工作的總結

眼看馬上要過年，年度總結、下年度計劃、年度評估、年度評優、年度績效面談等等工作一樣不能少。前兩天才把部門內的同事年度績效面談完成。這時，一位老兄問我：“你覺得做績效面談難嗎？會讓員工們相互產生矛盾吧？”

説實話，這個工作吧，看你怎麼看和怎麼做，現將我自己對於員工績效面談工作的看法和做法總結分享如下：

1、必須要高度重視績效面談工作，明白以及要讓員工明白，績效面談的意義在於幫助員工認清自我和提升自我，絕非唯一的做一個表現好或不好的結論，同時明確下一階段工作目標和方向；

2、必須清楚績效面談的內容，包括員工自我總結，面談者給予被面談者的績效優點與不足的績效反饋、績效改進和提升計劃、個人職業發展溝通等等與員工個人發展密切相關的內容；

3、注重員工日常表現的記錄，可以做一個部門員工表現記錄表，日常做得好與不好的都予以記錄且及時表揚與提醒；

4、還需注意面談的流程，一般依次為：

（1）開場：告知員工面談目的；

（2）告知考核結果：説明評估的結果並由優點開始談起、表現不佳處之具體行為、肯定員工的努力與進步；

（3）請員工發表意見：用開放的心胸專心傾聽，不要任意插嘴、鼓勵員工多發言，多使用開放式2CY齒輪泵系列問題、多給予肯定與讚美，並引導自我反省；

（4）討論溝通：討論評估結果與員工自我評價的差異、偏差行為糾正與輔導；

（5）制定改進措施：明確改進點，提出相關建議；

（6）工作重點新的目標：個人發展展望，新的工作目標；討論需要的資源與支持；

（7）確認面談內容及結束GZYB高精度齒輪泵面談：確認討論的結論與員工確認面談結果、對員工高期待的激勵。

5、其他注意事項：

（1）把握面談交流時直接而具體、多鼓勵、着眼於績效表現等原則；

（2）績效面談前一定要有充分的材料準備和分析工作；

（3）面談完成後詳細記錄KCB-T銅齒輪泵且跟進員工的改進計劃。 這樣年復一年的去做，相信績效面談帶來的更多積極方面的幫助。

篇三：個人績效總結

在工作中，每年都有點滴的進步，做績效考核不僅可以總結曾經的努力成果，更能明確今後的工作方向。以下是一份關於績效考核個人總結，僅供閲覽：

20XX年度的考評工作已經結束，因種種原因，考核之後的“績效面談工作”直到上週才基本完成。現將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經驗，也為本年度考核工作的改進提供參考。

20XX年底，非業務部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。

一、20XX年度績效考核實施過程中存在的問題：

1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現象。

因20XX年集團的績效、薪酬制度進行過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據集團效益確定”的激勵措施。

然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效工資”的發放，而不是“年終獎金”的發放。

對於一部分在20XX年底得到過“年終獎金”的人員來説，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經根深蒂固，所以，分數多少也無所謂。

2、個別崗位持“現在做績效溝通沒有意義”的觀點。

因種種原因，20XX年底在“考核的實施”環節完成之後，並未做“績效面談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發了，面談還有什麼作用？”的現象還是存在。

3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現象；

當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環階段不瞭解。“進行到了哪個環節不是很清楚，接下來會有哪些環節也不是很瞭解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什麼自己就做什麼，作為被考核人個人，基本上是處於“盲目的”狀態。

4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現象；

作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發現：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

5、個別崗位對“考核指標的準確性”有異議。

個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但對“什麼樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見----此問題在部門經理層尤其突出；

2010年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經理評定，總經理核准；對部門經理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發現，個別基層員工並不清楚此流程，而部門經理卻認為此評分人確定的原則值得商榷，即：“上級”更應該是有工作中有直接聯繫的上級，“平級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清楚，應該取消下級評分。

7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現象；

20XX年，因種種原因，評估實施結束之後沒有進行績效面談，所以大部分被考核人並不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問。

8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經知道分數”的現象；

集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關的考核信息”，但本次的溝通，卻發現部分人員“事先”已知曉了個人的得分，儘管他們所知曉的分數並不都是最終核定的分數。

9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現象；

大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發獎金”，就是為了發獎金而考核，而對於評分結果將是“工作反饋、工作評估、職位晉升、薪資調整等一個很重要的參考”並不是很清楚。

10、大部分人員對“獎金髮放的標準”存在“不是很清楚”的現象；

集團在20XX年考核分數出來之後，經向上級領導報批後，明確了獎金髮放的標準，簡而言之為“三、

零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考核人員尚不清楚XX年度獎金是依據一個什麼樣的標準發放的，個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的。

二、20XX年度績效考核實施後的效果：

1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。

在交流的過程中，對於他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介紹了2010年的考核表的形成過程；通過解釋，從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。

2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的；

此次溝通過程中，採取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反饋”的形式來評估此次績效考核實施的效果。

一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然後告知他最終的'得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由於主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因；經與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的；其餘人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2-3分，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認可，但更希望能夠得到直接上級的評定和麪對面的溝通； 大部分人員比較認可“績效溝通”一事，認為很有必要進行溝通，只是對“遲到的溝通”略有不滿。 大部分人員希望（1）、與直接上級進行溝通，希望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以後的工作中提高；（2）、縮短“溝通”的週期，到年度考核時才去做“績效溝通”導致的結果是：時間太長、成績與不足不容易記錄、對於“不足”卻沒有了改進的機會；

（3）、與直接上級溝通後再與HR溝通，此時HR的溝通就更具有針對性。

4、大部分人員真切地希望“績效考核”真正能夠起到“獎優幫困”的作用。

儘管被考核者非常希望能夠通過年終獎體現自己在公司工作的成績，但溝通過程中瞭解到：作為被考核者，相當一部分人員希望自己的能力能夠在工作中得到體現、得到提升，而不僅僅是獎金的多寡。 對於工作中的成績，他們希望得到上級的及時認可；對於工作中的不足，他們希望得到上級的及時指出和幫助。尤其是不足，他們更多的是希望上級能夠客觀地、直接地、具體地指出來，以幫助他們提高；而不是到年底考核的時候，在分數最終確定後由自己發現，這容易給被考核者造成“秋後算賬”的錯覺。

三、反映出的問題：

1、培訓力度不足

自20XX年初，集團在組織結構、績效、薪酬等方面進行了一系列的修改、完善，尤其是績效考核和薪酬制度方面。但通過此次溝通，仍有個別人員雖然知道績效、薪酬是調整了，但調整後的結果具體是什麼樣的、給個人造成什麼樣的影響卻不是很清楚。

對於被考核者提出這樣的問題，不論什麼原因，反映出了公司在此方面的培訓還需加強。

2、宣講層面不夠：

20XX年年終考核在實際實施的時候，因種種原因，時間緊、任務重，行政中心直接將相關安排傳達至部門經理級，並未對全體人員進行考核前的一系列介紹、講解，導致被考核者尤其是基層被考核者對此次考核的理解不全面，甚至有個別人員的理解有偏差（因考核表的擬定過程先後經歷過三次，導致他們對最終所採用的考核表的認識有偏差）

3、貫徹不夠徹底：

作為公司的日常管理，各項工作指令的傳達是一級一級進行的，行政中心一旦部署完考核工作後，中層人員就應貫徹，基層人員就應執行。而一旦中層人員在貫徹的過程中沒有很好的做好解釋、説明，上級的指令傳遞不到或不能很好的傳遞到基層，就容易造成基層人員對公司各項工作的不理解。

從“自己的考核指標有哪些”到“自己的考核分是如何的得來的”，從“不清楚績效管理會涉及哪些流程”到“獎金髮放的標準是什麼”等一系列的問題都反映出一部分中層人員在貫徹考核工作的過程中講解不夠徹底，介紹不夠全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更準確；

20XX年的考核表，因種種原因，雖然最終能夠被大部分被考核者所接受，但客觀而言，指標還需更全面、標準還需更準確，考核表的改進工作還存在較大的提升空間。

5、績效管理的各項工作需及時完成。

通過此次溝通，被考核者普遍表現出不太情願做“獎金都發了後的面談”，這就對績效管理各項操作中的時間節點提了個醒：應及時完成績效管理的各項工作，尤其要做到：不面談不發獎金，以改變“績效考核就是為了發獎金”的錯誤觀念。

四、20XX年考核工作中需注意的問題

在此次溝通過程中，我曾就一些問題與被考核者做過溝通，現將突出的兩個問題提出如下，此問題在本年度的操作時需格外注意。

1、對普通員工的評定，部門經理的打分與總經理的打分有異議時，如何知曉兩個人對自己的評價？最終的評分如何得來？

2、獎金的發放標準是“按得分的絕對值”還是“按得分的相對值”？