物流供應鏈庫存管理分析

供應鏈庫存控制的目標非常明確，降低總庫存並且保證對市場的需求供應，在服務水平得到保證的基礎上降低成本和庫存風險，是供應鏈成員企業都期望通過合作達到的目標。那麼，下面是小編為大家整理的物流供應鏈庫存管理分析，歡迎大家參考借鑑。

　　一、供應鏈庫存管理

1.供應商庫存管理是什麼

這個詞最近很火，到底是怎樣一個模式呢?這麼説吧,一個生產電腦筆記本的工廠,他的配套廠理論上要十幾二十個,雖然電腦筆記本不大,但是裏面涉及的零 部件卻達到近萬個。而現在的電腦筆記本生產廠都是組裝廠,所以在正常的生產過程中就需要配套大規模的庫存。

但是就算是這樣,很多時候也是不能滿足生產的需要,因為電腦筆記本的更新換代的頻率太快,可能一個部件生產了一 批電腦之後,補貨還在途中的時候,就更新換代了,那再補的貨就是垃圾了,一點用處都沒有。還有就是你庫存了一 個配件10萬個,一批生產用了五萬個,一趕上更新換代,剩下的五萬個就只能丟掉。

這樣算下來,直接導致了筆記本 生產成本被拉高,而且對生產廠的採購部門的壓力越來越大,倉庫管理部門也是一堆爛帳。 那麼基於這種情況,有的物流公司從供應鏈的角度出發給出了一個解決方案。

就是生產廠不再直接向配件商直接進貨,而是全權委託給物流供應商進行處理。而物流供應商則在生產廠的附近建一個大倉,然後和所有配套商去談,現在行情不好了,以前那種賣出去不管的時代已經結束了。生產廠就那麼幾個,配套廠太多了,你們如果不提高服務, 那麼生產廠就要換供應商了。

配套商一聽也急啊,畢竟是專業配套產品,生產廠不要了,他們也活不下去,於是就趕 緊想怎麼辦。 這個時候物流供應商就提出一個辦法,你們呢把服務提高一大塊,把以前那種賣方市場的心態改掉,主動給客户送貨 上門啊。可是當時的情況是,主動送上門人家也得收貨啊,生產廠的倉庫就那麼大,你一家送多了,別人的就放不進 去了,而且廠家也不讓你放啊。

物流供應商就説,沒事,你先放在我倉庫裏面,不過不算我買的哦,東西的貨權還是 在你手裏面。我和生產廠熟,他們需要多少,我就給他們提供多少,到月底你來看存量,到時候按差量直接和廠裏算 帳就行了。

配件廠一聽也對啊,這樣供貨就及進了,再加上月底一對,方便也省事。不過這時候物流供應商也説了, 放我倉庫是沒事,可您也不能白用不是,多少得給點費用嘛。一聽費用也不高,雙方就達成了協議,由廠家進行補貨 到物流供應商的倉庫,然後再由物流供應商根據生產廠的需求來供貨。

這樣一旦出現前面説的貨用不了的情況,沒説 的,直接給廠家退回去或是就地銷燬了。這一大段説的就是VMI的基本運作原理了。

2.第三方物流企業如何參與供應鏈庫存管理

供應鏈庫存控制的目標非常明確，降低總庫存並且保證對市場的需求供應，在服務水平得到保證的基礎上降低成本和庫存風險，是供應鏈成員企業都期望通過合作達到的目標。第三方物流企業在成本、專業和網絡運作方面更加具有優勢，同時可以適當分擔供應商的成本壓力和風險。

1)第三方物流企業通過專業和系統優勢可以有效幫助供應商降低運輸成本。供應商面對的是分佈分散的各地需求方，在收集和分析數據、制定採購和生產計劃、組織貨源等方面需要花費大量的精力和代價，而配送貨物的批量和時間是有很大的不確定性。

因此運輸的成本將不可預測，通過第三方物流的專業化和網絡化的運作，可以在採取減小買方的訂貨成本的情況下，靈活地配送任何數量的產品，分攤車輛配送的固定成本，降低賣方的單位庫存成本，以達到降低賣方短期成本、增強賣方參與VMI積極性之目的。

因為TPL(第三方物流)可以依靠其強大的信息技術手段，實現訂單處理的信息化、標準化，以減小買方的訂貨成本;可以採取提高運輸規模，優化運輸配送計劃、路線的方法來更好地分攤運輸固定成本，可以依靠其專業化的運作來降低賣方的庫存成本。

傳統VMI是由賣方和買方兩者組成的系統，買方將其庫存儲存、運輸和配送都交給賣方來管理，一旦賣方管理不善就會對整個系統造成極大影響。如果賣方將原材料包裝、儲存、運輸、配送等物流作業外包給TPL，由專業的物流服務提供商來負責VMI中間作業活動,則可以在降低物流費用的同時也使得物流效率、速度和質量得到保障。

由TPL來承擔運輸、儲存和配送等業務,而買方和賣方都作為TPL的客户出現在該系統中,並且支付TPL一定服務價格以購買TPL提供的物流服務。所支付的服務價格顯然應高於TPL 的運作成本,但會低於或等於買方和賣方自營物流服務成本之和。

2)第三方可以通過信息優勢，促成供需買賣雙方之間更好的合作。供應鏈的上下游企業之間是競爭合作的關係，在利益上存在博弈衝突，信息的充分共享是彼此合作能否成功的基礎，而第三方物流企業和他們的關係是服務供應方的關係，在市場信息的收集方面發揮更大的優勢，使供應商做出更準確的決策，專注於市場的開發和商品的組織生產。

供應商管理庫存(VMI)是近年供應鏈管理的研究熱點，但供應商管理庫存也有一些侷限性，怎樣利用第三方物流平台改善供應商庫存管理方法，從而降低供應商的成本和風險，提高供應商參與VMI的熱情。

供應鏈庫存管理是供應鏈管理的重要組成部分,它是對整個供應鏈上的庫存進行優化,以提高整個供應鏈的運作效率和降低供應鏈運行的總成本。

　　二、分撥中心

分拔中心,物流運營領域繞不過的一環,這就像一個四通八達的中轉站,把所有的貨物有條理的分流向各個物流方向。如果把物流線路比作一張網,那麼分拔中心就是這張網裏面的各個節點。如果把物流整體比作一個通路,那麼是因為有分拔中心的存在而達到了互通的效果。所以説,分拔中心是物流運營體系裏面最重要的環節,可以説一點定成敗也不為過。

1. 分拔中心的存在是要滿足一定的條件的'

1)第一分拔中心必須存在於節點性城市。啥是節點性城市呢?就是在一定區 域內在交通、經濟等方面具有一定的集合功能的城市。説到這可以為大家普及兩個物流知識,一是中國大陸如果只選擇一個分拔中心的話,就是湖北的武漢;二是各省的省會城市都是區域節點性城市。當然全國的節點城市可不止三十多個,這是由經濟決定的,像珠三角和長三角都會存在多個分拔中心;

2)第二分拔中心的所在地的交通條件必須好,最好靠近國道或高速下口的地方,不能遠了。因為一是方便長途司機能夠快速的找到,另外還要考慮車輛進出給城市帶來的壓力;

3)第三分拔中心要具有一定的生活條件,因為分拔中心基本處於市郊,員工的上下班不是很方便,那麼提供生活保障就變得必須;

4)第四操作場所地要夠大,一般按一比一的比例進行配置,就是説五千平方的分拔中心還要配置五千平方的操作場地, 以方便於停車和裝卸操作;

5)第五分拔中心的作業面要夠寬,出入庫的門要夠多。因為分拔中心的貨物都是快進快出型的,理論的庫存時間不會超 過24小時;

6)第六運營和體系和標準很重要,但更重要的是人。理論上來講,每一千平米的分拔中心每月可處理約兩千噸的貨物, 現在很多大型公司的分拔中心都在三千平米以上,上萬平米的超大型分拔中心也有很多。但是這麼多分拔中心為啥會爆倉呢?

2.撥中心之痛

上面是説分拔中心的選擇,下面説説分拔中心之痛。最痛的就是爆倉。 爆倉的原因是綜合性的,季節啊,時間啊,人員啊,流程啊都可能成為爆倉的一個誘因。尤其在近幾年雙十一,爆倉事故變得多了起來,於是就有人在思考,分拔中心是不是越大越好,是不是越大分拔能力就越強?於是就有了去中心化的論調。 啥是去中心化呢?

去中心化不是説不要分拔中心了,畢竟分拔中心的存是保證物流通暢的基礎。去中心化的意思是把 現在的大型分拔中心碎片化,把一個分拔中心變成N個。利用每個小型分拔中心的處理能力來解決季節性原因或是人員原因造成分拔中心壓力。其實這種作法有點類似於現在提出來的雲倉的概念。

在一個分拔中心之下,由於團隊的規模較大,個性化的操作不同會得到有效的更正。但是對於碎片化的小型團隊而言,個性化的東西會被變得被放大。甚至會出現一個人的行為影響一個團隊的情況，這只是其中之一。

還有一個問題是如果分拔中心碎片化,那麼每個分拔中心的分拔能力就會受限。從原來的全鏈條的分拔能力變得分拔能力區域化,尤其對於像武漢這種全國性的中轉中心。

一台車到武漢,除到到達武漢的貨外,還可能有到昆明的,到蘭州的,到成都,甚至還有到廈門的。這顯然不是一個碎片化的分拔中心能全部完成的。就算是在一個小分拔中心全都卸貨,那也還存在着一次或幾次中轉的情況,貨物裝卸次數的增加,肯定會增加貨損、貨差的比例。

所以，也許在國內,分拔中心沒有錯,爆倉也沒有錯。錯就錯在行業的業務水平太低,利潤太少,從業人員收入較低,留人變得很難。人才培養的機制很難見成效。這一切才是造成分拔中心成為眾矢之的的原因。