供應鏈安全存貨管理知識分析

隨着全球經濟一體化、市場國際化和電子商務的發展，企業所處的競爭環境發生了根本性的改變。市場競爭已由原來的有形產品、服務的競爭轉向無形的文化技術品牌的競爭，由單個企業之間的競爭轉向企業集團與企業之間形成的供應鏈之間的競爭。那麼，下面是由小編為大家分享供應鏈安全存貨管理知識，歡迎大家閲讀瀏覽。

　　供應鏈和供應鏈管理

供應鏈的概念是從擴大的生產概念發展而來的,它將企業的生產活動進行了前伸和後延。前伸是指供應商以及供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。後延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此,供應鏈就是通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接,從而使企業能滿足內外部顧客的需求。

供應鏈管理包括產品生產和流通過程中從原材料、零部件等採購、運輸、加上製造、分銷直至最終送到顧客手中的各個環節和所涉及的原材料、供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者所形成的供需網絡。它在早期關注的焦點集中在資源計劃、MRP技術、基於單一倉庫多零售商配送體系的存貨物流管理以及生產領域的調整技術上。後來，企業認識到更好的計劃和管理複雜相關系統能全面提高企業生產率，在信息技術不斷進步和決策支持系統(DSS)日趨成熟的情況下，關注的焦點逐漸轉向設計和應用集成系統。

　　供應鏈中的安全存貨問題

近年來，國際上一些著名企業如IBM、Dell等公司在供應鏈實踐中取得的成就，更使人們堅信供應鏈管理是企業適應全球競爭的一個有效途徑。然而，理論上的認可並不等於現實上的有效，實際上成功引入供應鏈管理絕非易事，有諸多基礎問題尚待解決。本文僅以存貨問題為例進行分析，並提出相應的策略措施建議。

適量存貨是廠商生產經營活動順利進行的前提，過多的存貨投資使廠商承擔過重的儲存成本，影響利潤水平;而過少的存貨又會增加廠商存貨短缺的風險。一般地，廠商為防範和減少存貨短缺成本，需要在正常週轉庫存量的基礎上，確定一個附加的安全保障庫存量。

　　影響安全庫存量的因素

(1)存貨需求量的變化、訂貨間隔期的變化以及交貨延誤期的長短。預期存貨需求量變化越大，企業應保持的安全庫存量也越大;同樣，在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預計訂貨間隔期越長，則存貨的中斷風險也就越高，安全庫存量也應越高。

(2)存貨的短缺成本和儲存成本。一般地，存貨短缺成本的發生概率或可能的發生額越高，企業需要保持的安全庫存量就越大。增加安全庫存量，儘管能減少存貨短缺成本，但會給企業帶來儲存成本的額外負擔。在理想條件下，最優的訂貨和儲存模式可以求得，但在實際操作過程中，訂貨成本與儲存成本反向變化，不確定性帶來的風險使得這個自出現商品流通以來就出現的問題一直沒有得到有效地解決。

一般地，廠商要處理兩種流：物流和信息流。公司內部間的隔閡影響了信息的有效流通，信息的成批處理使得公司內“加速原理”生效，需求信息經常被扭曲或延遲，從而引起採購人員和生產計劃制定者的典型反應——“前置時間或安全庫存綜合症”。該效應繼續加強，直到增加過量，相應的成本同時隨之上升。

過剩的生產能力不斷蔓延至整條供應鏈，扭曲的需求數據開始引起第二種效應——“存貨削減綜合症”，廠商不得不選擇永久降低產品的銷售價格，侵蝕企業的盈利。前一種效應引起過量的存貨，公司為了求出路又導致後一種結果，不進行流程改變，這兩種效應將持續存在並互相推動。

在市場成長期，兩種效應的結合所帶來的後果常被增長的需求所掩蓋，廠商可以生存甚至興旺而不顧及震盪週期的存在——一段時間內，全力處理存貨;另一段時間內卻又不顧成本的加速生產。當市場進入平穩發展或下降期後，廠商開始一步步走向衰亡。可以説，在目前企業與企業存在隔閡甚至企業內部門之間也存在隔閡的情況下，信息傳遞滯後、反應緩慢、成批處理和不確定性是造成上述兩種效應的深層原因，應對的根本也在於減少組織隔閡、加強信息疏導並能做到迅速反應。

　　安全存貨問題的應對措施

許多廠商已經意識到供應鏈中所藴含的巨大商機，並希望籍此獲得新一輪競爭中的先發優勢，但新的運作理念要求新的運作模式與之相匹配。本文從供應鏈管理的思想出發，根據前面的分析結果有針對性地給出了8條重要解決措施。

　　措施1：實施柔性化組織管理

實施柔性管理是現代企業提高其競爭力的重要手段,處於供應鏈上的企業特別是核心企業必須提高其所在供應鏈的柔性以提高其競爭能力。廠商的柔性化組織通過快速調整生產達到高效運作以支持其企業和分銷網絡，避免企業陷入困境並加速產品上市。當廠商面向高效的供應鏈運作時，又可同時獲得內部和外部的效率。內部效率也是供應鏈運作效率的關鍵驅動力之一，指的是靈活，而不是經濟規模大小，對工廠和分銷網絡進行投資有助於實現靈活性;而在廠商的外部，供應商的效率則是供應鏈的績效的關鍵。

　　措施2：建立聯盟與合作

成功的戰略聯盟和戰略合作伙伴關係也是供應鏈成功的基礎。廠商應該關注整個供應鏈並減少供應商數量，通過實施供應商評估計劃限制其數量，找出高質量運作的供應商，更密切和高效合作，保證無論何時何地需要哪一種高質量的產品，都能及時運到。隨着向單一供應商趨勢的發展，廠商需要向合作伙伴全面披露諸如財務績效、利益分配策略和聯合設計的工作計劃等信息，並與其建立相對一致的文化，根據一致的預測開展工作，使用一致的信息技術系統。供應商則須能聯接到消費者系統以獲得詳細的運輸數據、生產計劃以及任何其它所需要的信息。聯盟夥伴以整體的力量參與市場競爭，需要確保聯盟的管理機制。一般在聯盟中確立市場影響力最大的企業為核心企業，使聯盟整體隨市場因素的變化而調整戰略。成功的戰略聯盟或夥伴關係必須建立在完全信任、忠誠、雙贏、共同目標和協作的基礎上，而促成聯盟談判則應建立在公平的前提下。

　　措施3：供應鏈間的協調尤為重要

每個廠商可能涉及幾條供應鏈，而每一條很可能有不同的商業需求，在給不同的供應鏈分配使用一些共同的資源時必要的協調就顯得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分給每個成員，遠不如將蛋糕做大後，再進行分配更令大家滿意。因此，成功的協調應建立在供應鏈價值增值的基礎上，其中最關鍵的因素是預測需求的能力，協調的目標受需求影響，與公司大小無關。

　　措施4：提高信息溝通效率

供應鏈一個重要的功能就是傳遞信息，將最終用户的信息傳回到生產商那裏尤其重要，這可以優化消費者對產品的需求信息，提高生產運作。另外，提高成員內部以及它們之間的信息(包括新產品開發、產品改進、成本、需求、供給以及原材料等)溝通可以降低供應鏈上的不確定性和存貨水平，在此基礎上的理想買賣關係則可理順整條供應鏈。

信息技術的應用能加強了企業的通信能力，很大程度上推倒了以前阻礙信息在企業內各職能部門之間流動的.“厚牆”，然而，貿易伙伴間信息系統的兼容性卻通常又限制了交換信息的能力，需要建立一個公共的信息系統平台,使供應鏈企業間每個企業都能按權限知道最終用户和各級用户的實時需求信息,而不是像傳統的供應鏈逐級的傳遞,導致信息的扭曲和對信息反映的遲鈍。

　　措施5：建立渠道競爭優勢

廠商想在行業中獲得並保持競爭優勢不是一件容易的事情，競爭壓力迫使企業必須時刻保持效率。許多廠商把供應鏈管理看作實現競爭優勢的一種手段，希望將生產成本推給供應商，以剔除部分勞動成本。這種削減成本的策略提高了整個供應鏈競爭效率。同時，廠商變的越來越重視市場渠道，它們在觀察整個渠道的活動是如何影響企業運作的。近年來，渠道的力量正移向零售商。分銷渠道中零售商力量的增強是由一些大的零售商帶動起來的，比如沃爾瑪、凱瑪特等，由於這些零售商巨大的規模，它們有能力按自己的計劃與供應商做生意。銷售點數據的利用和分銷效率的提高同樣加強了渠道的力量和競爭優勢。

　　措施6：外包非核心業務可以使企業獲得成本效率

這種策略使得供應鏈中物流或生產的責任位於最有能力獲得成功的成員那裏，每個廠商都把有限的資源投入到自己最具核心競爭力的業務上，充分利用專業化和分工帶來的好處。許多廠商現在將配送外包，並能通過第三方跟蹤每一項業務。

　　措施7：施行接單製造(BTO)的生產策略

福特汽車從開始實施BTO戰略，它們的目標是利用這種生產策略滿足大多數的汽車需求。原來一輛Mustang汽車從生產車間到交易者手中的平均時間是50天，但現在只需要15天。BTO策略和積極的盈虧賬目管理使得戴爾電腦營運資本最小化、增加了現金流量，並且使得現金週轉期大幅縮短。

　　措施8：加強存貨管理

過去，為了避免斷貨風險，大量存貨普遍存在於商業流通中。隨着不斷的發展，許多廠商發現存貨是成本的重要組成部分，它們更願意將存貨放在生產商處，使賣方管理存貨(VMI)成為存貨管理的一個趨勢。在這種體系下，存貨被推回到供貨商那裏，降低了鏈上其它成員的存貨投資和風險。另外，對存貨的快速反應導致產品生命週期變短，這種快速反應系統在消費者需要時，總可以提供適當數量的產品，從而提高了消費者服務，同時也提高了生產商的存貨週轉。