供應鏈質量管理問題和策略

供應鏈質量管理就是通過把供應鏈的單個環節組織起來，構建一個完整有效的供應鏈質量保證體系，確保供應鏈具有持續而穩定的質量保證能力。 下面小編為大家整理了關於供應鏈質量管理的文章，一起來看看吧：

　　一、供應鏈質量的產生過程

隨着社會生產力的發展，社會分工越來越細，專業化程度也越來越高，供應鏈質量管理的重要性日益凸現。供應鏈是企業間相互提供原材料、零部件、產品和服務的供應商、製造商、分銷商和顧客等組成的經營網絡。在供應鏈環境下，產品的生產、銷售、售後服務需要由供應鏈成員企業共同完成，產品質量客觀上由供應鏈成員企業共同完成，產品質量的形成和實現過程分佈在整個供應鏈範圍內。因此，構建一個完整有效的供應鏈質量保證體系，確保供應鏈具有持續而穩定的質量保證能力，能對用户和市場的需求快速響應，並提供優質的產品和服務，是供應鏈質量管理的主要任務。

　　二、供應鏈質量問題案例分析

(一)KFC的“蘇丹紅”事件。當第二個“蘇丹紅”炮彈炸來時，肯德基陷入新的危機公關之中。2005年3月15日肯德基被曝“新奧爾良烤翅”和“烤雞堡”含有“蘇丹紅”之後，3月16日一早，肯德基首先向所有門店發出通知，停止銷售這兩種產品，並宣佈對所有污染的原料等產品進行回收處理。然而，不幸的是，它還沒來得及算清楚“供應商責任”的賬，自家又有三款產品北京“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”、“勁爆雞米花”所用的原料“辣醃泡粉”被發現含“蘇丹紅”。實際上，肯德基食品含有“蘇丹紅”最早是在英國發現的，2005年2月18日，英國對含有“蘇丹紅”食品全部進行撤櫃，在英國食品標準署紛紛召回474種涉嫌產品之後不久，中國國家工商、質監、衞生部門等聯合下發通知，要求對涉嫌產品嚴格市場監督檢查，並要求企業自查。

據業界專家分析，肯德基與麥當勞一樣，其物流系統有GMP標準，“GMP”是英文Good Manufacturing Practice 的縮寫，中文的意思是“良好作業規範”，或是“優良製造標準”，是一種特別注重在生產過程中實施對產品質量與衞生安全的自主性管理制度。它是一套適用於製藥、食品等行業的強制性標準，要求企業從原料、人員、設施設備、生產過程、包裝運輸、質量控制等方面按國家有關法規達到衞生質量要求，形成一套可操作的作業規範，幫助企業改善企業衞生環境，及時發現生產過程中存在的問題，加以改善，可實現“產品標識與可追溯性”。無論是訂單、發貨，都必須有詳細的記錄，配送的過程中送給了誰，誰接手的，生產質量部門是誰，都有基於批號的文件記錄。一旦產品出現異常，理論上可通過記錄對每一起貨源進行跟蹤。也就是説，肯德基應該能在文件記錄下，將所有來自基快富食品有限公司的那批含蘇丹紅的原料進行回收。

基快富食品(中國)有限公司的母公司是一家國際大型食品調味料生產企業，於1919年在美國芝加哥成立，目前在全球近30個國家和地區設有工廠或實驗室。基快富食品(中國)有限公司“有關‘蘇丹紅’問題的聲明”稱，在收到有關部門通知，懷疑其某一種產品可能混有“蘇丹紅”成分，該公司立即將其所有紅色原材料和產品送官方機構檢驗，查明含有“蘇丹紅”成分的原料是崑山宏芳香料有限公司提供給基快富的紅辣椒粉。宏芳公司也辯稱屬於冤枉，他們立即對此進行反擊，表示“蘇丹紅”不是該公司添加的，被檢出的產品中含有“蘇丹紅”，懷疑是因為使用了安徽義門苔幹有限公司提供的含有“蘇丹紅”原料所致。“蘇丹紅事件”成了一起無人承擔責任的“無頭案”。所以，在這個過程中，問題可能出現在很多地方：“對原料的批號記錄不完整、出錯;未能秉循原料先進先出的原則，導致漏查;公開信後回收的工作滯後……”。

肯德基作為一家全球化的餐飲連鎖企業，其供應鏈構成異常複雜且脆弱，涉及到產品的設計、生產、銷售一直到回收各個環節，如果平時不注重對供應鏈的管理，一旦其中的任何一環出現了信息缺失或管理上的問題，供應鏈的其他環節都會將問題進行幾何級別的放大，從而導致整條供應鏈的失控。

(二)豐田的“召回門”事件。2009年8月24號，豐田在華兩家合資企業――廣汽豐田和一汽豐田宣佈，由於零部件出現缺陷，自8月25號開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計688，314輛。這是我國2004年實施汽車召回制度以來數量最大的一次召回。

豐田車的製造是採用如下梯級結構：一級零配件廠商作為功能零部件專業廠商努力生產，二級以下廠商主要從事勞動密集型的`小批量生產或次零部件的生產，或者是承擔加工外包任務。一般情況下，二級廠商都是員工數在100人以下的小企業，三級、四級廠商更是10人以下的家庭作坊，這樣的基本結構體系直到現在仍然幾乎沒有什麼變化。

用今天的眼光來看，豐田的配套結構體系在瞬息萬變的世界經濟發展潮流中已顯得不合時宜。從豐田的表現可以看出，日系整車廠的緊密配套體系正在受到如下三方面的挑戰：(1)與供應商的配套過於緊密容易產生多米諾骨牌效應;(2)隨着供應商資源趨於多樣化、全球化，建立一個透明、公正、全面的供應體系將有利於成本的進一步降低，過分密切的關係可能會妨礙採購過程的最優化;(3)這種配套體系在一定程度上不僅錯失了供應商平等貢獻的機會，而且打擊了外部供應商改進的積極性。

然而，這種與供應鏈上下游企業之間緊密協作的供應鏈管理模式，在讓豐田能夠專注整車研發生產的同時，也讓豐田承擔了巨大的風險。因為，一旦供應鏈的某個環節出錯，豐田的供應鏈體系就會像多米諾骨牌那樣轟然倒下。早在幾年前，豐田的通用平台模式就開始受到廣泛質疑。一次是一家日本的輪胎供應商工廠發生大火，直接導致豐田為此停產兩週;還有一次則是豐田的一個附屬鋼廠發生爆炸，產品供應不及時導致豐田不得不再次遭遇停產。事後，豐田從中吸取到了教訓，但是對這種模式改變的效果甚微。

而此次召回門事件，讓人得以拋開虛妄的光環，仔細研究豐田的精益生產模式和供應鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。豐田方面表示，出現問題的主要原因是美國汽車零部件生產商CTS公司生產的加速器腳踏板出現質量問題。而問題可能出在日本企業為了技術保密，國內工廠和海外工廠乃至協作廠採用的技術不同代，即在國內工廠採用的技術版本較高。這樣，麻煩就來了，供應鏈管理得以正常進行講究的是標準及管理的統一。在全球化同一個鏈條上採用不同的尺度，人為調整因素過多，出現問題的概率自然加大。

(三)三鹿的“毒奶粉”事件。2008年6月，甘肅、江蘇等地報告多例嬰幼兒泌尿系統結石病例，調查發現與患兒食用三鹿牌嬰幼兒配方奶粉有關。國務院領導同志對此高度重視並做出重要批示，要求有關部門立即組織開展調查，主動、及時、準確公佈事實真相，立即採取停產、召回等措施，確保消費者安全，嚴肅處理責任人。衞生部會同有關部門成立聯合調查組於9月12日凌晨到石家莊，會同河北省人民政府及相關部門對事件開展深入調查。經查明，導致多名兒童患泌尿系統結石病的主要原因是患兒服用的奶粉中含有三聚氰胺。三聚氰胺是一種非食品化工原料，按照國家規定，嚴禁用作食品添加物。三鹿牌部分批次的嬰幼兒配方奶粉中含有三聚氰胺，是不法分子為增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人為加入的。調查組認為，這是一起重大的食品安全事故。

三鹿集團原奶的來源主要有四種途徑：一是牧場模式，即集中飼養百頭以上奶牛統一採奶運送;二是奶牛養殖小區模式，就是由小區業主提供場地，奶農在小區內各自餵養自己的奶牛，由小區統一採奶配送;三是擠奶廳模式，即散養奶牛，到擠奶廳統一採奶運送;四是以上三種方式交叉。其中，養殖小區和擠奶廳模式都是較難控制質量標準的，它們既沒有統一的標準，又在法律監管上存在漏洞。因此，三鹿奶源供應採用散户養殖、奶站收購等方式很容易出現質量問題。可以肯定的一點是，企業本身的質量監管制度存在問題。

　　三、供應鏈質量管理策略

通過上述案例的分析，我們不難看出無論是在餐飲行業、製造行業，還是乳製品行業、農產品行業，都存在着供應鏈質量安全問題。因此，對於研究解決或者是改善供應量這種質量安全問題的策略是非常有意義的。

(一)精益供應鏈。精益供應鏈就是將從產品設計到顧客得到產品整個過程所必需的步驟和合作夥伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心是減少、消除企業中的浪費，用盡可能少的資源最大限度地滿足顧客需求。精益供應鏈的採用，成為減少浪費、降低成本、縮短操作週期、提供強化的客户價值，從而增強企業競爭優勢的一種“偉大的方法”。

(二)敏捷供應鏈。在競爭日趨激烈、市場需求更為複雜多變的網絡時代，有必要將敏捷化思想運用於整條供應鏈管理，其實質是在優化整合企業內外資源的思想上，更多地強調了供應鏈在響應多樣化客户需求方面的速度目標。通過對資金流、物料流、信息流的控制，將供應商、製造商、分銷商、零售商及最終消費者用户整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網絡鏈條，以形成一個極具競爭力的動態戰略聯盟。

(三)專注對供應鏈顧客需求的研究。在供應鏈管理中，對顧客需求的研究是一項十分重要的活動。顧客需求是供應鏈質量管理的重要輸入，是新一輪質量改進的起點。為了使顧客滿意，必須不間斷地廣泛收集、獲取顧客的需求信息，縮小與顧客之間的“質量差距”。

(四)共同參與研發、創新。共同參與研發即邀請供應商參加研發過程。這將大大加快製造企業的創新活動，從而使產品質量更優。另外，製造商也可以協助供應商改進原材料和包裝。供應鏈企業之間的合作研發是供應鏈管理廣泛採用的方法，有上、下游企業之間的合作，也有競爭對手之間的合作，而且越來越強調競爭對手之間的合作。

(五)優化供應商選擇與有效的管理。20世紀八十年代以後，“橫向一體化”管理模式逐漸取代了早期企業普遍追求的“縱向一體化”管理模式，企業通過藉助外部資源，不斷提高自己的核心能力以獲得在市場上的競爭優勢。此時，由於產品質量的形成經過了許多上下游企業和組織，供應商和外協廠家提供的零部件、半成品的質量將直接影響最終產品的質量。因此，必須根據先進製造模式的特徵，加強對供應商和外協廠家的選擇和質量協同管理。

(六)創建電子商務平台、電子化供應鏈。對於那些分支機構遍佈全國的分銷型中小企業而言，利用信息技術和因特網的發展監控分公司、辦事處、銷售代表、代理商乃至門店、專櫃已成為一項迫在眉睫的工程。要想真正實現電子化供應鏈管理，首先要分析業務流程，剔除和整合無效率環節，對業務流程進行重新設計，以適應供應鏈合作的需要;其次是精心選擇適配的供應鏈管理軟件與優秀的實施顧問團隊，分階段實現電子化供應鏈管理。