企業知識管理的動力機制研究

對於企業 而言，知識管理 已經愈發成為構建核心競爭力的重要保障。而筆者在長期的知識管理研究和實踐中，也發現知識管理的動力機制對於企業知識管理的長效運營非常重要。本文從在分析知識管理關鍵作用、主要障礙的基礎上，構建了包括牽引力、推動力和支撐力的動力機制，為實現知識管理的可持續運行提供了保障。今天應屆畢業生網為大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助!

1、引子

惠普公司前總經理L.普拉特曾經説過“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普會獲得三倍的利潤。”，這句話表達了許多公司經理們關於知識潛在價值的共同信念。管理大師彼得.德魯克也説“20世紀的企業，最有價值的資產是生產設備;21世紀的組織，最有價值的資產將是組織內的知識工作者和他們的生產力。”

在這個地球日益變平的世界裏，知識已經日益成為企業競爭的基本要素。對於企業來説，如何把積澱變成有價值的知識資產，管理起來並經營出去，決定了企業面向未來的競爭力。

那麼，知識管理對於企業到底意味着什麼?企業如何能夠走上可持續的知識管理之路?是企業應該去思考、體會並積極實踐的.命題。

2、知識管理的關鍵作用

很多企業憑藉其技術、質量、品牌和信譽，在市場上取得了自己的領先定位。但是，任何企業都是有成長生命週期的，企業如何在攀登到一個高峯時還能具有攀登另一個高峯的能力，可持續地發展下去，這是一個非常重要的核心競爭力。

那麼什麼樣的競爭力才是可持續的?這種競爭力從哪裏來?筆者認為，核心能力不是核心資源，組織能力應當是核心能力的重要組成部分。而組織能力更多的體現在團隊學習的能力，要提升團隊的學習能力，提升組織和個人的知識管理能力是必由之路。企業用未來思考今天，用今天成就未來，靠的就是知識管理，它可以幫助企業打造不可複製的核心競爭能力，這就是很多企業為什麼要做知識管理的主要動因。

而從企業的現實需求來看，知識管理也勢在必行。一方面，企業有自己的積澱，創造了很多知識資產;而另一方面，由於企業沒有建立體系的知識管理，因此在收集、管理、更新和應用知識方面，沒有形成連續的管理過程。在很多企業中，通常隨處都可以發現閃光的金子，但沒有人去識別它、或是挖掘提煉它，就如一顆顆散落在各處的珍珠，力量非常微弱。這造成的不良後果也是顯而易見：個人或部門形成的專門資產如果沒得到共享，企業就經常從事着重複性投入和勞動;沒有文化和機制分享，尋找和搜尋知識就增加了企業的交易成本。如果將其串成線、連成片，能量就會像發生核裂變一樣不斷增強、壯大，企業的競爭能力也會水漲船高，就能夠達到以最小的邊際成本來創造最大的邊際效益。

具體來説，知識管理能夠在企業的人力資本、組織資本和關係資本的提升方面發揮作用。人力資本、組織資本和關係資本構成了一個企業的知識資產，而企業市場價值則由帳面有形資產淨值和知識資產構成，這就是下面的公式：

企業市場價值=帳面有形資產淨值+(人力資本+組織資本+關係資本)

 人力資本是指管理者和員工的個人能力、才智、知識和經驗。

 組織資本是指組織擁有的制度、流程、專業知識、專利、商業祕密、企業文化等內部結構;

 關係資本是指企業與客户、投資者、供應商、政府等利益相關者的關係和企業的聲譽，是企業的外部結構;

知識資產與有形資產的最大差別就是，知識越被利用就越增值，不用才會貶值。知識在人力資本、組織組織和關係資本之間的每一次轉化都會使企業知識資產增值。知識管理的目的就是通過促成人力資本、組織資本和關係資本之間的九種轉化過程來為企業創造價值。

比如，通過導師制，導師將自身知識與經驗傳授於所指導的員工，就是一種實現人力資本內部知識轉化的方法;而員工將方法和成果出版成書籍、發表在專業刊物上或發佈在企業外部網上，與外界分享知識成果，以建立企業和個人的聲譽，則是從人力資本到關係資本的知識轉化;通過工具、模板、流程等形式將優秀員工擁有的知識轉化成企業內固化的“組織記憶”，則是人力資本到組織資本的知識轉化。這樣的方法和例子很多，關鍵是企業能夠具有這樣的思維，讓知識管理 很好地為我所用、為己服務。

3、知識管理的主要障礙

如果將企業知識管理的等級分為混沌級、初始級、普通級、優秀級和卓越級，筆者通過知識管理成熟度調查發現，國內大部分企業還處於“混沌或初始級”水平，離“卓越級”還有很大的差距。有差距也是好事，説明企業的成長空間還很大，但關鍵在於企業能夠去認識和反思形成差距的主要障礙，並將這種差距作為前進的動力。

那麼，企業 在知識管理 工作開展中，有哪些需要克服的主要障礙呢?筆者發現，有三大共性的障礙普遍存在於不同的企業中。

 一是要克服知識共享和知識私有化之間的矛盾。不同時期內，企業中這兩種力量的對比會呈現此消彼長的態勢。如何藉助知識管理機制，使知識共享的力量大於知識私有化的力力，是一個很大的挑戰。

 二是要克服專業化管理與知識共享之間的矛盾。通過專業化運作而體現專業化優勢，往往是企業/部門存在的一個主要原因，但這就自然不自然中形成越來越厚的專業界牆。如何藉助知識管理機制和平台，實現沒有圍牆的辦公室，更好地實現無邊界合作，打破專業化導致的部門藩籬，是很多企業所面臨到挑戰。

 三是要克服知識共享所面臨的文化隔閡。對一個企業來説，小範圍、小團體是不可避免的，各部門也都有自己的子文化，只是表現強度不同。知識共享面臨文化的障礙，由於不能求同存異，企業中不同部門對同一件事的認識不同造成了這種隔閡，而且部門之間長期的封閉更會強化這樣一種文化。如何藉助知識管理文化理念的塑造和轉變促成，對企業固有的文化土壤進行改造，使知識共享從“約束”走向“自覺”，則是知識管理追求的目標。