企業高層管理的思考

有很多人認為，企業的競爭力要麼靠的是產品的競爭，要麼靠的是價格的競爭，要麼靠的是服務的競爭，其實，歸根到底，企業靠的是人才的競爭力，因為產品是靠人做出來的，價格是由人定出來的，服務也是人做出來的，人才的價值是影響企業競爭力的關鍵。

生產效率是指固定投入量下，製程的實際產出與最大產出兩者間的比率。可反映出達成最大產，才能提高企業的整體效率。如何提高勞動能力和勞動效率，很多時候靠的是專業和全面的培訓。在公司有條件的時候，應該讓公司全體員工，下至基層人員，上至高層管理人員，都應該去參加系統的培訓。

在公司缺乏條件的時候，公司內應該建立起學習型的組織模式，讓員工之間進行互相學習，然而，公司內部企業員工之間的學習視野畢竟是有限的，學習語言也偏向於小眾語言，很多時候只是照搬，缺乏對宏觀市場的洞察力和識別力，無法提出可執行的政策。

小眾語言如何引發大眾思考?其實，很多時候，學習更多的是帶來思考，改變是否發生是衡量培訓是否有成效的關鍵標準，因此，在基層員工無法擁有戰略制高點的時候，企業高層管理人員應該學會賦予和教授基層員工擁有這種眼光。那麼高層管理人員應該如何做呢?

很多人説，失敗是成功之母，這句話我認為不全對，正確的應該是：檢討是成功之母，人只有在失敗中學會檢討和總結，才能真正避免二次犯錯。競爭對手應該看作是我們的朋友，只有有了競爭對手，企業才能相互促進。每天比上一天進步1%就足矣，每天不斷完善和進步，公司在一個月、一個季度、一年下來，就會發生奇蹟般的改變。美國福特汽車公司就是把這種方法介紹給公司全體員工，結果確實創造了銷售奇蹟。

　　其次，高層管理人員應該學會納賢。

企業的人才是企業生存的根本，人才分為兩種，一種是公司的資產，一種是公司的負債。如果不想讓人才成為公司的負債，就要從源頭杜絕這種現象。先從面試關説起，能夠有效留住人才的方法是：

首先，你要制定錄用人才的標準。在面試的時候一次同時面多人，面試者填寫由公司統一準備的面試表，裏面有幾項關鍵要素：

(1)你為什麼要來這家公司?

(2)你的目標是什麼?

(3)你為什麼認為你能夠被錄用?

當面試者都填完這份表後，由幾名面試官組成的小組對每位面試者進行面試，面試者要大膽説服每位面試官，面試官每人有份面試記錄表，裏面有錄用人才的標準，面試官將一一對其進行評分，如果面試官中有一名面試官對面試者不是很滿意，那麼這名面試者將不予錄用，因為如果一開始就讓面試官對面試者的能力產生懷疑的話，那麼很難講信任問題，運用這個方法，就能有效提高員工的向心力。錄用人才後，要有1-3個月的試用期，最好是一個月，讓面試者在一個月內充分發揮其能力，如此以來便能更好確定面試者是否是公司需要的人才。

正式錄用後，要給人才提供安全感、歸屬感和獨當一面的平台。與此同時，我們還要加強對企業體制的建設，如果一個企業僅僅依靠人才，如果人才流動了，那麼企業可能岌岌可危，所以，企業應該依靠優質人才建立可複製的優秀體制，人可以不萬歲，但是企業一定要萬歲，這就是一定要確保建立好完善的體制，讓其保證企業的`正常運作。

　　再者，高層管理人員應該學會銷售。

任何企業的高層都應該具備很好的銷售能力，因為銷售是帶動企業發展的根本，沒有銷售，再好的產品也沒辦法實現價值，所以，高層管理人員應該如何銷售、如何建立與客户的聯繫和溝通，如何提高銷售效率。

銷售很多時候靠的是內功和信心，內功就是你要對自己所銷售的產品有專業的瞭解和把握，並且對你的銷售對象有清楚的把握，信心就是你要對自己有信心，要充分相信自己，安東尼羅賓就是擅長激發人的潛能的著名演講家，他告訴我們，人的潛能可以被開發，只要運用正確的方法。

其中之一就是，我們把我們所要達到的目標變成可視的圖像，每天看它，並且制定可實行的方案，就一定能達到。因為目標，要想實現它，首先要看到它。

　　最後，高層管理人員應該學會整合。

這個社會並不缺少財富，缺少的是發現財富和整合資源的人，我們要想成為一流的人，就要向一流的人學習。在這個世界上，比你厲害的人，總是比你勤奮和努力，所以他們總是比你厲害，我們要學會和他們做朋友，去學習他們成功的經驗和為人處世的方法。成功不可能只是靠自己，很多時候的成功是組織內的成功，所以要學會去發現資源和整合資源。高層管理人員應該學會做最有生產效率的事情，其他事情應該學會授權。

當企業高層管理人員學會這幾點，那麼就有如是一隻老虎帶領一羣羊，無論如何，也能創造出奇蹟來。在組織學習的時候，要教會員工學會：

(1)將學習觀點變得富有藝術性，藝術是説要把生活和理論相結合，運用一定的舞台藝術，把學習變成一種真實的體驗，讓他人去感受這種學習帶來的樂趣。

(2)要有邏輯性。把學習的觀點變成可琢磨的觀點，邏輯嚴謹。

(3)深刻性。學習並不是簡單的拼湊，那些能夠引發思考的學習絕對不是一時的興起，而是一種基於長期的積累、整合、修改、完善的觀點的濃縮和昇華，所以我們要的不是要量，而是要質，讓員工的每一次分享都能成為一種對內心的激盪和撞擊，成為一種能夠雋永的理念。

在我們的生活中，匆匆走過的有很多人，能夠真正改變我們的理念的人可能就是那麼幾個，這些人為什麼能夠改變你?因為他們的觀點比你更透徹，他們的行動比你更有成效。所以，要教會員工把這種分享變成一種精品，能夠拿得出手的價值。