企業高層管理團隊的績效管理

績效管理是企業管理的重要組成部分，隨着管理科學的發展，現代企業管理決策越來越程序化、科學化、合理化，現代管理模式已經由傳統的個人行為管理轉變為集體決策，團隊管理模式。在企業管理過程中，高層管理團隊是企業戰略目標實現的直接承擔者，有必要對其績效實施管理，提高績效水平，最終使企業獲得競爭優勢，在激勵的市場中立於不敗。但是，高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算，應當考慮一些軟約束，以實現企業長期可持續發展。

　　1純淨管理概述

績效管理是基於企業發展戰略的一項極具挑戰性的工作，其有效性體現在企業戰略執行的能力上，這一點已經引起越來越多管理的關注，併成為管理界的共識。經濟環境的變化、市場競爭的加劇，使得企業必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業的科學管理。從管理理論的發展趨勢來看，很多管理學者已經將績效管理作為戰略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看，績效管理也處於核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作，加強企業高層管理團隊的研究勢在必行。

　　2高層管理團隊的界定

本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小羣體，包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們彙報工作的高級經理，他們是在關鍵經營決策中常規性發揮效用的經理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業的大股東等企業的所有者，僅指企業的經營管理者。這一羣體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標的認同和高效能的特點。在現代管理理念下，由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代，競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作，能做出更快的反應，更靈活、更好地解決問題，有更大的成效。因此，在績效考核和管理中，把團隊考核作為一個重要方面。

上述界定來源於Hambrick和Mason於1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動，最高管理者雖然是決策的主要制定者，但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看，對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創新、組織戰略、組織戰略變革、組織績效之間的關聯關係;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯關係。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特徵的分佈這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是，高層管理團隊的特徵會影響到組織績效與戰略選擇，團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看，在不同背景下，高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比，高層管理團隊的決策功能更強。

在我國管理實踐中，領導者個人行為的理論還大行其道，只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨着企業的快速擴張，許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業的發展方向和發展步伐。本文則從應用角度着重談在實現組織戰略和組織績效方面，如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。

　　3績效管理要素

3.1目標體系的建立情況

企業的戰略方向一般經由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰略加以闡釋。企業戰略目標是否可行，將面臨的環境狀況如何，可能面對的挑戰和獲得的機會，是否對戰略進行分解及實施，策略是否有效，等等。在現實中，有的企業缺乏科學的目標體系建設，導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配，缺乏系統性和科學性，不能指導和促進公司戰略規劃和實際發展的需要。只有在明確公司的戰略目標的前提下，才能建立高層管理團隊的考核標準，企業領導者才更清楚怎麼去進行有效管理，什麼樣的行為和措施是與企業的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。

3.2考核標準的確立

在考核標準方面，對於高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中，由於環境、機遇、人、財、物隨時發生變化，我們永遠不可能找到最優方案，只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時，決策方案往往是在有風險情況下確定的，甚至是在不確定情形下做出的，當極小的風險概率發生時，對經營管理來主就是百分之百。因此，即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰略目標的失敗，這是其一。

其二，過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰略目標和考核依據。實踐已經證明，在現代的法人治理結構下，這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發展。在面臨風險決策時，高層管理團隊基於自身利益的考慮，總是放棄風險大而收益高的項目，這顯然不符合股東和公司的長遠利益。

基於這兩點，對於高層管理團隊的考核，我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環境發生重大變化，遠遠偏離預測情形時，定性化的判斷起決定作用，甚至放棄定量化指標的考核。

值得注意的是，即便使用量化的考核指標，也要特別注意指標體系的公平性。在持續的績效考核中，運用業績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產品的成長期，業績增長速度很快，但成熟期時，業績增長速度大幅下降。就好象學生考試，如果甲第一次考了六十分，那麼下次考九十分，增長速度為50%，絕對量是三十分;但乙第一次考九十分，即便下次是滿分一百，增長速度也只能是11%。顯然，乙的成績要好，但如果選用增長速度為考核指標那麼就會得出乙更優秀的結論。

因此，在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察，把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定。

3.3考核指標的內容

針對我國經營管理實踐、體制環境和文化的前提下，對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。

(1)團隊人員的構成情況，包括團隊內部人員學歷知識水平、經驗、對事件的判斷，個人的努力水平，團隊是否團結，資源共享狀態等。企業經營業績指標的完成情況，財務狀況是否良好。

(2)對未來發展趨勢的預測以及對策制定，競爭格局的改善。

(3)企業組織結構和運轉是否良好，員工的離職率和滿意度是否符合企業運行的要求。

(4)是否實現股東價值最大化，進行決策時是否考慮了企業的可持續發展。

目前對面上述內容進行考核的方法有商業智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和管理理論，以及以這些技術為基礎的企業績效管理(BPM)系統。

　　4提高高層管理團隊績效要注意的問題

與其説績效管理是一種方法、一種工具，不如説它是一種觀念、一種哲學，一種“基於績效而管理、基於績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價並不是績效管理的終極意義所在，

它更大的價值在於幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略的實現。因此，在考核管理之外，我們要注意一些問題。

4.1團隊容量

根據組織理論，5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少，那麼決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件，某一個人出現決策錯誤的可能性是50%，3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%，現實中，從心理角度看，其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的'。團隊人數達5個人時，這一數字將下降到約3%，有7個人的話，這種可能性更是下降到1%以下。可見過小的管理團隊不利於決策的正確性。但有一點我們也必須注意，管理團隊人數過多，決策分散也可能造成企業無法運轉。

4.2責權利的對等和目標的一致性

企業的經營層、管理層與執行層如果職責不清或者經常出現越位，不僅權力難以制衡，更可怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推諉責任，使得他們的責任感蕩然無存，甚至有可能導致企業陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構，理順、制衡權力與責任的關係。

4.3企業文化背景

企業文化是績效管理的關鍵性因素，是企業績效管理的運作平台。在不同企業文化的軟環境下，對績效和行為的評價存在差別。實施企業績效管理，本質上是要將企業的價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易被企業的員工所理解和接納的形式在企業運作中體現出來。企業對於管理者權力的分散程度，企業的風險容忍度及衝突的容忍度，企業對外界環境的監控與反應程度，企業達成目的所重視的程度，都會決定和改變高層管理團隊的行為，從而決策不同的績效取向。企業文化對績效的影響還體現在績效的認定上。

4.4與戰略決策層溝通的難易程度

在戰略實施過程中，如果沒有決策層的支持和引導，將會事倍功半或難以達到預期效果。因此，與決策層進行充分溝通，瞭解決策層追求的目標與價值導向，進一步明確戰略意圖，對提高團隊績效水平也是十分重要的。

4.5員工整體素養水平的激勵需求

水能載舟，亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平，必須把員工的積極性調動起來。一方面瞭解員工的素質水平，這將有助於各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業績效的實現與員工個人價值的實現統一起來。儘可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位，並努力改善工作條件，使每一位員工有均等的展現才能的機遇，以滿足員工績效實現的要求。