企業高層管理者的領導藝術

為一個懂得領導藝術的真正的領導者，就必須從日常的瑣碎業務中擺脱出來， 而把工作重心放在企業的遠景規劃，企業的創新與對員工的激勵上。下面讓我們一起來看看吧!

　　(一)高層管理者的遠景規劃藝術

面對激烈變化的市場， 任何企業為求得長期生存和不斷髮展都要進行總體性謀劃。遠景規劃可以調動全體員工的積極性， 可以為企業指明一個大的發展方向。

企業遠景規劃具有以下特點：(1)遠景規劃是進行長遠性、總體性的謀劃，具有全局性、方向性。(2)目的是為了解決企業長遠的生存和發展。(3)強調企業要適應環境的變化，在市場競爭中密切關注競爭對手。(4)制定方法要定性與定量相結合，強調定性，依靠人的判斷。以上4個特點決定了企業的遠景規劃起主要作用的是企業的高層管理者，體現了企業家的思路、意識、氣魄、膽略和遠見卓識。

傳統的管理學研究者和實踐者在研究和制定組織的遠景規劃時首先要按照以波特教授為中堅分子的定位學派的理論，其基本理論假設是企業必須在某一產業中或市場上為其本身定位，即企業可依據現時的產業競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優勢， 即低成本或差異化，再斟酌企業的競爭範圍即大(闊)市場或小 (窄)市場， 然後在下列4種戰略取向中選擇最適合企業條件的一種;(1)低成本配合大市場(成本領先戰略取向);(2)低成本配合小市場(成本聚焦戰略取向);(3)差異化配合大市場(廣義差異化戰略取向);(4)差異化配合小市場(聚焦式差異化戰略取向)。

另外安德魯斯所提出的戰略理論及其分析構架(也稱之為“道斯矩陣”)，也是企業遠景規劃的理論基礎。在安德魯斯的SWOT分析構架中， SW是指企業內部的優勢和劣勢(Strengths and Weaknesses)，OT是指企業外部的機會和威脅 (Opportunities and Threats)。SWTO分析就是企業在選擇戰略時，對企業內部的優劣勢和外部環境的機會和威脅進行綜合分析，據以對備選戰略方案做出系統評價，最終達到一種適宜戰略的目的。

大前研一是著名的日本管理學者和資源企業管理顧問，在日本享有“戰略先生”(t-egy)的雅號。他認為日本企業之所以在世界各地商業競爭中取得空前的成功， 實有賴於日本企業家的獨特戰略思考模式。説得簡單一點， 日本企業家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位(competitiveposition)， 因此， 日本企業的經營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據，從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰略。

1.強化企業的經營職能性差異

集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用於某一關鍵性的經營職能，是此項戰略的核心指導思想， 一家企業， 即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什麼是提高市場佔有率及盈利能力的成功要素， 然後明智地將資源重新調度分配。一般來説，在不同的產業領域中，成功要素分別維繫於競爭者如何發揮最具決定性的經營職能。在這裏，企業的高層管理者要通過SWOT分析，確定什麼是提高市場佔有率及盈利能力的成功要素，並根據ABC分析法找出關鍵的少數要素。 因為只有對五種競爭作用力 (competi-tiveforce)――進入威脅、替代威脅、賣方侃價能力、供方侃價能力、現有競爭對手的競爭認真分析，並對行業的前景進行分析才能對企業遠景進行規劃。

2。利用對手的弱點

理論上講，如果在同一產業領域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強化經營職能性差異的競爭戰略，那麼結果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優勢， 因為同等的活動會互相抵消，使各競爭者無法凸顯其獨特優勝之處。在這種情況下，企業應儘量看準對手的弱點， 乘弱而入， 才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業務必將自己的產品與競爭對手的產品作一詳盡的比較，這樣做可以為企業定價和成本構成方面奠定競爭優勢的基礎。善於分析對手並發現對手的弱點，也是企業領導人的一項基本素質。

3.不斷問為什麼

從長遠看，沒有一個成功要素是穩定和無限制性的。那麼，企業如何才能獲得長期的競爭優勢?有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法，就是不斷地問為什麼。我們常常鼓勵員工多問，把這作為企業的一種理念，特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作的概念更值得質疑。只要不厭其煩地多問為什麼，我們就一定可以發掘更多打破常規，價值非凡的意念，並把這些意念應用到生產、市場營銷和工程設計上來，必然會為企業帶來競爭優勢。

4.為使用者尋求最大利益(Maximize userbenefit)

企業生產的產品必須顧及使用者的需要才能吸引用户購買。要滿足用户的需要，提高銷售量，企業在產品設計時應儘可能考慮用户的利益。越能為用户帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，越有競爭力，這是不容置疑的。不過， 限於資源，企業無法在每一個細節上都考慮到用户的最大利益;企業所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變量作為奮鬥目標。戰略變量的選擇，也是領導者魄力和眼光的重要體現。另外， 需要強調的是，企業要同時注重修練內功，才能為使用者提供最大的利益。

　　(二)做創新者的好領導

綜觀大前研一和波特等人定位學派的競爭戰略，其最精妙之處全在差異化這個概念上。差異化的本質就是創新。企業的生命在於創新，沒有創新就意味着死亡。任何公司，無論規模多大，名氣多大，或者有多大的市場份額，都不能依賴過去成功的經驗生存。持續的成功需要新的競爭優勢、需要創新。領導者開放與接納的態度是問題的關鍵，領導者只有充分依賴創新者、營造能激發創意的環境並且尊重他們的成就，才能不斷提升企業的核心競爭能力。領導與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。要做到這一點，需要一系列的觀念和方針進行指導。

1.尊重人才

(1)鼓勵有才幹的人上門。業績優秀者一般不會主動上門，需要公司採用大量的非傳統的方法來吸引那些不大積極的找工者。發現優秀人才不僅僅是人力資源部門的工作，優秀的高層次的人才還需要管理者自身通過各種渠道去發現，去尋找。(2)要善於引進各種行業的人才。從其他行業引進人才，可以帶來不同的技術和觀念，可以激發員工的創新意識和觀念。(3)尊重創造性的異議。對領導的決策沒有任何反對意見，有的只是唯唯諾諾的贊成，這樣的企業是很危險的。領導者要鼓勵甚至獎勵各種不同的意見。

2.鼓勵冒險，營造自主的氛圍

追求開拓創新的企業致力於創造企業的競爭能力，但這並不是一個零缺陷的過程，只要從錯誤中獲得有意義的教訓並且不超過公司的容許範圍， 失敗就是可貴的。不鼓勵冒險，不允許失敗，就絕對不可能有真正的創新。

企業領導者的創新觀念體現在工作中，並且會導致企業員工成為不同角色者：角色服從或角色開拓者。在角色服從型的環境中，職責説明代代相傳，既使市場狀況發生變化，他們也絲毫不變。相反，角色開拓者自由地突破職責説明的限制，他們不是盲目地服從，而是重新定義他們的工作，預測顧客未來的需要。角色開拓的真正威力在於它的乘數效應。在自主環境裏，每個角色開拓者最終會完全不同於過時的職責説明中規定的角色。所以，懂得領導藝術的高明的領導者會鼓勵員工以動態的觀點發展自己的角色，使得每個員工都能成為角色開拓者。

3.形成有效的創新團隊

大多數創新領先企業忽略等級關係而贊同特別創新小組。這個小組之所以特別，是因為它根據需要而建立， 當項目完成後，小組成員就會解散。這些小組完全沒有嚴格的部門和等級關係，因此，其中的人才可以在項目中施展他們的專長。

要想創造出這些創新小組的條件，領導者要： (1)充分利用現有高級人才。讓精英人才專注於關鍵項目，而不應該讓他們侷限於對企業發展無關痛癢的小項目，部門隸屬關係應該為關鍵項目讓路。 (2)培養多視角的工作小組由於多樣化的觀點是早期創新的關鍵，只有集合了具有各種學歷背景、工作經驗和最接近顧客的人員，才能實現創新。

　　(三)採取有效的激勵措施

激勵是用人藝術的一個重要組成部分，也是領導者的一項主要職能。所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，根據激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，採取多種有效的方式方法，最大限度的激發下屬工作的積極性、主動性和創造性， 以保證組織目標的實現。人的'本性之一，就是有着一種滿足自己需要的慾望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以説需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。

1.物質激勵和精神激勵相結合

物質激勵是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中僅用物質激勵不一定能起到應有的作用， 必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上領’導者注意以下幾個方面。

(1)為企業使命而奮鬥。作為一個高層管理者，首先讓你的員工意識到企業的使命，並使之為企業的使命而奮鬥。讓他們意識到，他們是在有意義的工作， 而不僅僅是為了掙錢，就如呼吸是維持生命的關鍵， 但人生存的目的並不只是為了呼吸。

(2)創建適合本企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制， 只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標， 因此用員工認可的文化來管理， 可以為企業的長遠發展提供動力。

(3)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛徵求員工意見的基礎上出台一套大多數人認可的制度，並且把這個制度公佈出來，在激勵中嚴格按制度執行並長期堅持。其次，要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。最後，是在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化。企業必須系統地分析、蒐集與激勵有關的信息，全面瞭解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

(4)多種激勵機制的綜合運用。企業可以根據本企業的特點而採用不同的激勵機制， 例如可以運用工作激勵，儘量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養員工對工作的熱情和積極性。其次， 可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感， 可以進一步滿足員工的自尊和自我實現的需要。事實上激勵的方式多種多樣，主要是採用適合本企業背景和特色的方式， 並且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

2.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度， 而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如， 女性員工相對而言對報酬更為看重， 而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高， 因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀， 相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現， 既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，如工作環境、工作興趣、工作條件等， 而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面， 管理人員和一般員工之間的需求也有不同。 因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

3.領導者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

領導者的行為對激勵制度的成敗至關重要。領導者首先要做到公正不偏， 不任人唯親。其次，要經常與員工進行溝通， 尊重支持下屬，對員工所做出的成績要儘量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最後是企業家要為員工做出榜樣， 即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。