國內企業經營管理模式經典案例

中國企業自改革開放以來，無數企業羣雄逐鹿，在市場上競爭，幾十年商海浮沉，無數企業被市場無情的淘汰，也有很多企業發展壯大，成為一個行業的領軍者，並且總結出了一套自己的發展模式，相比於國外公司的發展方式，這些公司的發展思路也許更符合中國本土的實情，對於我們來説更有借鑑意義。

　　海爾安營紮寨模式

海爾是國內企業較早走出去的企業，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業在海外建立自己的生產基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當地企業形象，以便更好地更多銷售自己在當地和中國所生產的產品，總裁培訓避免更多的關税壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產基地。這種模式的優點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷售，可以迴避關税，但挑戰是成本較高。

　　TCL品牌共享模式

TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結合，帶動國內產品走出去，如TCL和德國施耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結合，帶動了TCL產品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。這種模式的優點是品牌長期的共享，但也有很大的風險，從長遠來看，還是需要最終推出自己的品牌。

　　聯想借船出海模式

聯想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購IBM個人電腦部使聯想一躍跨入世界500強行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關鍵的還在於雙方企業文化的融合和聯想國際化團隊的整合能力。聯想國際化的進程準備已有一段時間，從聯想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰是兩個公司文化的融合和國際人才的使用。

　　華為技術領先模式

華為的`摸索是一箇中國企業注重建立和開發自己的技術體系，有明確的國家市場目標，先佔領發展中國家市場，後大力出擊發達國際市場，形成了自己品牌的拳頭產品和優勢，國際銷售已佔到公司銷售的50%，是中國企業走出去較為成功的一種技術導向的模式。其模式的挑戰性是如何更進一步的技術創新而又避免知識產權糾紛。

　　長虹產品代理模式

長虹的產品代理模式從形式上來看，是中國在現階段企業走出去的一種主要模式。國內許多企業產品的出口主要依靠海外的代理。這種模式的優點是產品出口有現成的指引或渠道，可以獲得一定的利潤，缺陷是企業自有的品牌不突出，有時過於依賴海外代理，有時甚至有回收貨款的風險。

　　中石油、中海油資源互補模式

中國目前還有不少大中型國有企業在石油、天然氣、礦石和林業等資源方面需要走出去尋找新的資源來支撐國內經濟更大的發展。這種模式一般是政府主導的國有企業為主，是中國為自身需要企業在海外發展所必不可少的一種模式。這種模式一般投資額較大，其挑戰是如何加強可行性研究，加強監管，如何避免決策失誤和損失。

　　温州星火燎原模式

中國企業走出去的這些年也出現了一種方興未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。這種模式主要是一些中小企業。他們利用在海外的親戚朋友或其他網絡，把中國的一些有競爭力的產品推銷到世界各地，如温州鞋、義烏小五金、温州打火機等，產品燎原到全世界。這種自發的、通常是家庭型的企業往往有着非常強大的靈活性和活力，是中國中小企業大面積走出去的開始，具有中國特色，是一種值得鼓勵的模式。但是這種模式的挑戰是如何加強行業協調、對當地文化的理解和在海外有序的管理，避免出現像西班牙燒鞋事件的發生。

這些公司很多已經在全球化的道路上走了很遠的距離，也做出了驚人的成就，而他們所總結出的商業模式，是他們這麼多年，承受過傷痛和打擊，也經歷了喜悦和發展，最終獲得的經驗之談。對於現在還在尋求自身發展的中小企業來説，有很大的參考價值。